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Montagmorgen, Leitungsrunde. Die Geschäftsführerin sitzt mit am Tisch. Da sagt eine Mitarbeiterin aus Ihrem Team, laut genug, dass es alle hören: „Na ja, wenn unsere Teamleitung mal klare Entscheidungen treffen würde, hätten wir das Problem gar nicht.“ Einige schauen auf ihre Unterlagen, andere zu Ihnen. Und es ist nicht das erste Mal.
Wenn eine Mitarbeiterin Sie als Führungskraft, ob als CEO, Bereichsleitung oder Teamleitung, öffentlich schlechtmacht, besteht die Gefahr, dass dadurch Ihre Autorität vor den anderen Teammitgliedern untergraben wird. Es gehört zu den unangenehmsten Führungssituationen. Leider sind sie gut bekannt und kommen immer noch vielfach vor.
Erst nach innen schauen
Bevor Sie überhaupt reagieren, sollten Sie ehrlich prüfen, ob in der Kritik ein wahrer Kern steckt, auch wenn die Form inakzeptabel ist. Was löst dieses Verhalten in Ihnen aus? Ist es Kränkung, Wut, Unsicherheit? Und was könnte die Mitarbeiterin antreiben? Was ist in der Vergangenheit passiert, wo Sie vielleicht noch gar nicht im Team waren? Welche Kultur zeigt sich darin, die in dieser Organisation anscheinend gelebt und geduldet wird? Ist es Rachsucht, die sich vielleicht gar nicht persönlich gegen Sie richtet?
Im Moment selbst
Fürs Erste könnten Sie reagieren, indem Sie sagen, dass die Form der Äußerung inakzeptabel ist und dass Sie diese Form zurückweisen. Sie könnten ergänzen, dass Sie sich überlegen möchten, ob an der geäußerten Kritik etwas dran ist. Dann könnten Sie die Mitarbeiterin zu einem persönlichen Gespräch einladen. Das sollte durchaus gleich im öffentlichen Raum gesagt werden, sodass es alle hören. Je ruhiger und cooler Sie dabei sind, desto souveräner beherrschen Sie die Situation. Das schafft Ihnen Anerkennung bei den anderen. Es kann nämlich gut sein, dass die anderen auch unter der Mitarbeiterin und ihren aggressiven Äußerungen leiden.
Die Geschäftsleitung aktiv einbinden
Ist die Geschäftsleitung Zeugin solcher Szenen geworden, sollten Sie nicht hoffen, dass es niemand bemerkt hat. Suchen Sie von sich aus das Gespräch mit Ihrer Vorgesetzten oder Ihrem Vorgesetzten. Schildern Sie sachlich, was passiert ist, was Sie bereits unternommen haben und welche Unterstützung Sie brauchen, zum Beispiel, dass Kritik an Ihnen nicht über Ihren Kopf hinweg aufgegriffen, sondern an Sie zurückverwiesen wird. So bleiben Sie Gestalter der Situation und werden nicht zu ihrem Objekt.
Das Vier-Augen-Gespräch
Im persönlichen Gespräch gilt es dann, die möglichen Gründe herauszuarbeiten, warum die Mitarbeiterin so aggressiv auf Sie reagiert. Fühlt sie sich vielleicht übergangen, benachteiligt? Sind es echte Missstände, die sie adressiert? Ist es Ihr Verhalten, bei dem Sie auch einsehen können, dass es nicht gut war?
Dann sollten Sie das Verhalten und seine Wirkung auf andere herausarbeiten. Es sollte klar werden, dass so ein Verhalten nicht akzeptiert wird. Die Wirkung sollte der Mitarbeiterin sehr deutlich werden. Sie besteht aus Energieverlust des Betroffenen, aus Verletzung. Sie führt zu Fehlern in der Sache, weil der Betroffene sich angegriffen fühlt. Die Forschung zu Respektlosigkeit am Arbeitsplatz zeigt, dass Menschen, die herabgesetzt werden, danach messbar schlechter denken und arbeiten. Wiederholt sich die öffentliche Abwertung systematisch, grenzt sie an Mobbing.
Es sollte auch klar werden, dass sachliche Kritik jederzeit willkommen ist, aber immer so, dass die Person dabei nicht angegriffen wird. Das kann man lernen. Dafür gibt es Feedback-Methoden, die das Team gemeinsam erarbeiten und durchführen kann. Es sollte auch klar sein, dass der größte Hebel für gute Leistung und Erfolg die sogenannte psychologische Sicherheit ist. Sie besagt, dass sachliche Kritik jederzeit angesprochen werden kann, ohne dass dies zu einem Vertrauensverlust führt. Das muss eingeübt werden.
Zum Abschluss des Gesprächs sollte die Erwartung klar ausgesprochen werden, dass so ein Verhalten nicht akzeptiert wird. Wenn es wieder passiert, wird dies erneut zu einem Einzelgespräch führen. Sind Sie nicht Teil der Geschäftsleitung, kann diese eingebunden werden. Es sollte klar dargestellt werden, welcher Prozess hiermit begonnen hat und wie er über die nächsten drei bis sechs Monate beobachtet und transparent dokumentiert wird. Sollte sich nach sechs Monaten das Verhalten nicht deutlich verbessert haben, stehen Versetzung oder Kündigung als Möglichkeit im Raum. Beachten Sie dabei: Eine verhaltensbedingte Kündigung setzt in Deutschland in der Regel eine vorherige Abmahnung voraus. Ziehen Sie frühzeitig die Personalabteilung oder arbeitsrechtliche Beratung hinzu.
Machen Sie sich deshalb von Anfang an persönliche Notizen über solche Verhaltensmomente, mit einer Detailbeschreibung, Ort und Datum.
Das Team im Blick
Vergessen Sie dabei Ihr Team nicht. Sprechen Sie über Feedback-Kultur, über Verfahren und Kommunikationsmöglichkeiten. Sie können zum Beispiel Praktiken aus der Gewaltfreien Kommunikation einführen und miteinander einüben.
Fragen an Sie selbst
Abschließend können Sie sich selbst die folgenden Fragen stellen: Was wäre, wenn das inakzeptable Verhalten auf etwas in Ihnen selbst hinweist, das Sie kennen und wovon Sie wissen, dass Sie es verändern müssen – es aber bisher vernachlässigt haben? Was hindert Sie daran, den oben vorgeschlagenen Prozess sofort zu beginnen? Welche Bilder und Ideen haben Sie selbst, um in dieser Situation souverän zu bleiben und wie eine gute Führungskraft zu handeln?
Wenn Sie gerade selbst in so einer Situation stecken, schreiben Sie mir gern. Manchmal hilft schon ein Gespräch von außen, um wieder klar zu sehen.
Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler
