(Dieser Text ist eine Fortsetzung der Serie über Eigenschaften von CEO’s. Siehe den ersten Teil hier: #152 Durch andere wirken...)
Die Frage nach der Bodenhaftung ist bewusst umgangssprachlich formuliert. Es geht hierbei darum, dass die Geschäftsleitung, der CEO, den Blick für die Wirklichkeit, für die Realität behält. Das wirft die Frage auf, was Wirklichkeit denn ist. Man kann die Frage aufgliedern und zuerst fragen, was Realität ist.
Realität
Das Wort Realität kommt vom lateinischen res, die Sache. Damit ist das Faktische gemeint, das Messbare, also Umsatz, Liquidität und andere Kennzahlen. Das Problem dabei ist, dass diese Messgrößen zeigen, was schon geschehen ist. Darum sind aktuelle Reports so wichtig, damit man möglichst zeitnah reagieren kann.
Die Praxis zeigt, dass oftmals keine vollständigen Reports vorliegen. Meiner Erfahrung nach kann es einige Jahre dauern, bis der Führungskreis aus CEO, Führungsteam, und Aufsichtsrat, die relevanten Kennzahlen gefunden hat und diese auch sinnvoll darstellen kann, sodass sie lesbar und verstehbar werden. In einem mittelständischen Unternehmen, das ich als Aufsichtsrat viele Jahre begleitet habe, haben wir 3-4 Jahre dazu gebraucht. Am Ende hatten wir 7 Kennzahlen, die uns sofort sagten, wo das Unternehmen steht. Jedes Unternehmen, jede Organisation ist anders. Entsprechend braucht es andere Berichtszahlen.
Was mir in meiner über 40 jährigen Berufspraxis immer wieder begegnet ist, ist ein zu lascher Blick auf die Liquidität. Diese wurde und wird in vielen Organisationen nicht ernst genug genommen. Ich bringe dann das Beispiel von Bill Gates, der mal sagte, dass er für Microsoft immer so viel Liquidität vorgehalten hat, dass er in einer Krise zwölf Monate die Gehälter weiter zahlen konnte. Oft war dann die Antwort: Das ist doch viel zu viel Geld auf dem Konto. Das kostet uns ja. Geld haben ist teuer. Ich habe das als richtige Lehrbuchmeinung aufgenommen. In der Praxis jedoch kommt die Krise mit Sicherheit - und dann fehlt das Geld und man muss zu Banken gehen und um Geld bitten.
Wirklichkeit
Was ist Wirklichkeit? Das Wort kommt von wirken. Wirklich ist, was Wirkung hat, auch wenn es in keinem Bericht auftaucht. Hierbei können wir an Stimmungen im Team denken, an Misstrauen gegenüber dem CEO, an eine gute Idee, die Kraft gibt, an den Grad der psychologischen Sicherheit, sodass auch kritische Stimmen laut und gehört werden, ohne dass diejenige, die sie ausgesprochen hat, im Nachhinein gerügt wird. So verstanden zeigt uns die Wirklichkeit des sozialen Miteinanders schon heute, welche Ergebnisse erreicht werden, die sich dann später in den oben genannten Reports zeigen. Wer erfolgreich durch andere wirken will (siehe meinen letzten Beitrag), muss diese Wirklichkeit der anderen und des sozialen Miteinanders wahrnehmen und gestalten wollen.
Eine Geschäftsleitung, ein CEO, unterschätzt oft seine oder ihre Wirkung auf andere. Schon allein die Position gibt Macht. Ich muss also als CEO meine Worte, meine Gesten, sehr bewusst führen. Ich muss idealerweise einfache Botschaften immer wieder in gleicher Weise wiederholen. An allen möglichen Orten und Anlässen. Immer wieder das selbe sagen. Und das was ich sage, muss mit dem Führungsteam, mit den Abteilungsleitenden, gemeinsam erarbeitet und abgestimmt sein. Nur dann werden diese die Botschaft auch weitertragen.
Dazu gehört nach meiner Erfahrung, dass man Entscheidungen dorthin verlegt, wo sie für den Kunden und für das Ganze zu treffen sind, also möglichst nah an den Kunden. Zu oft wird diese Entscheidungshierarchie vernachlässigt. Auch sie muss gemeinsam mit den Betroffenen erarbeitet werden. Vernachlässigt der CEO das, landen zu viele Entscheidungen bei ihm, er wird überlastet, die Mitarbeitenden treffen keine eigenen Entscheidungen mehr. Solche Führungskräfte sagen mir dann immer wieder: Die eigenen Mitarbeitenden sind nicht gut genug. Deswegen muss ich alles selber machen. So ein CEO merkt den eigenen Führungs-Fehler an dieser Stelle nicht.
Realitätssinn
Daraus ergibt sich ein Drittes: der Realitätssinn. Das ist die Fähigkeit, beides zu sehen, die faktische, datenbasierte Realität und die soziale (auch emotionale) Wirklichkeit, und zwar ohne dass eigene Wünsche, Ängste oder narzisstisch geprägte Schmeicheleien das Bild verzerren. Dieser Realitätssinn hat drei Richtungen. Zum einen nach außen, auf die Lage des Unternehmens: dass man sie sieht, wie sie ist, und nicht, wie man sie gerne hätte. Dann nach innen: Wie wirke ich als Geschäftsführerin, als CEO, auf andere? Motiviere ich oder bremse ich? Sind die Menschen ehrlich mit mir, oder schmeicheln sie mir? Und als Drittes der Blick nach vorn: Erkenne ich als CEO rechtzeitig Signale aus der sozialen Wirklichkeit, die sich später negativ auf die Realität der Zahlen auswirken werden?
In der Praxis zeigt sich der Realitätssinn in guten Gewohnheiten. Zum Beispiel geht man selbst dorthin, wo die Arbeit passiert, statt sich nur berichten zu lassen. Man fordert die Menschen immer wieder auf, ungefiltert zu sprechen oder auch zu widersprechen, wenn man als CEO etwas sagt, was nicht passt. Man vergleicht diese Erfahrungen und Geschichten mit dem, was die Zahlen sagen. Man wird hellhörig, wenn beides auseinanderläuft. So fragt man sich als CEO ständig, ob man den Kontakt zur Realität und zur Wirklichkeit noch hat und wo man den eigenen Blick erweitern oder korrigieren muss. So fragt man sich auch, ob die Ziele, die sich die Organisation gesteckt hat, realistischerweise überhaupt erreichbar sind.
Ich erinnere mich an einen CEO, der täglich durchs ganze Unternehmen ging und mit jedem sprach, der ihm begegnete. Wir haben das scherzhaft „Management by Walking Around“ genannt. Das hatte eine gewisse Einseitigkeit. Aber was daran gut war: Dieser CEO wusste immer sehr genau, was im Unternehmen los war. Ich war selbst für eine kurze Zeit Mitarbeiter in diesem Unternehmen. Einige Male wusste ich nicht weiter. Als der CEO dann in seiner morgentlichen Runde bei mir vorbeikam, konnte ich ihn fragen. Wir hatten 10-15 Minuten lang einen intensiven Austausch über das Problem. Danach konnte wieder allein weiter.
Die Führungsqualität, die sich hier zeigt, war, dass der CEO in der Lage war, sofort tief in Thema einzudringen, gute Fragen zustellen, und dann recht bald auch wieder aus dem Thema auszusteigen, sodass die Mitarbeitenden wieder allein weiter arbeiten können. Diese Qualität des Eintauchens in ein Problem, des gute Fragen stellens, und des rechtzeitig wieder Aussteigens ist eine sehr wichtige Eigenschaft erfolgreicher CEO’s.
Eine weitere gute Gewohnheit ist es, einige Menschen zu haben, denen man vertraut und die man immer wieder um ehrliches Feedback bittet. Solche Menschen sollten einerseits zum engeren Team des CEO gehören, können andererseits aber auch Freunde und Partner sein. Erstere kennen den Kontext des Unternehmens und sehen ihren CEO täglich darin agieren. Letztere schauen vielleicht mehr auf die menschliche Seite und auf Nuancen von möglicherweise schädlichem Narzissmus (von dem wir übrigens alle etwas in uns haben) und können so den Freund auf kritische Verhaltensweisen hinweisen.
Zusammenfassend kann man sagen, dass Bodenhaftung kein Zustand ist, den man einmal erreicht, sondern eine tägliche Übung: immer wieder hinzuschauen, zuzuhören und sich selbst in Frage stellen.
In der nächsten Folge werde ich weitere Eigenschaft erfolgreicher CEOs beleuchten.
