Entwicklung des Senior Teams
Die Entwicklung eines gut funktionierenden Senior Teams ist eine der wichtigsten Aufgaben eines CEO, wenn nicht gar die wichtigste. Denn wenn das nicht gelingt, dann kommt die Krise gewiss. In Gesprächen mit CEOs höre ich immer wieder, dass sie früher hätten durchgreifen und entscheiden müssen, wenn eines ihrer Teammitglieder Schwächen zeigte oder immer wieder Konflikte auslöste. Das ist auch meine eigene Erfahrung als CEO. Ich habe in einigen Fällen zu spät entschieden und mich zu wenig gekümmert. Man hätte sich früher mehr um das Teammitglied bemühen müssen, hätte vielleicht eine andere, besser passende Aufgabe für das Teammitglied finden müssen, oder man hätte sich eben früher trennen müssen.
Schwächen erkennen, bei anderen und bei sich selbst
Man kann dies als Fehler bezeichnen oder auch als Führungsschwäche des CEO. In der Unternehmenskultur, in der ich gelernt und viele Jahre gearbeitet habe, war das so. Die Schwächen der anderen wurden einem „von oben“ selbst angelastet. Das ist aber nur teilweise richtig. Es gibt viele Schwächen. Wir sind alle Menschen. Jeder hat sie. Sie treten in der Arbeit zutage, werden sichtbar. Nicht immer kann man das gleich richtig erkennen und die richtigen Handlungen folgen lassen. Es erfordert sehr viel Erfahrung, Schwächen bei anderen zu erkennen, sie einzuordnen, sie von den eigenen Schwächen abzugrenzen und sie dann auch noch in gute Führungsprozesse aufzunehmen.
Andere glänzen lassen
Viele CEOs machen den Fehler, dass sie sich generell nicht genug um ihr Senior Team kümmern. Sie sind operativ tätig, so wie vorher, als sie noch nicht CEO waren. Sie nehmen sich deswegen zu wenig Zeit für die Menschen, welche die Strategie umsetzen müssen. Viele CEOs kommen aus operativen Tätigkeiten, sind es gewohnt, viel zu leisten, und konnten bisher auch immer ihre Leistungen „sehen“ und „spüren“. Wird man CEO, verlagert sich die Verantwortung auf die Betreuung, Förderung und Entwicklungsunterstützung des Senior Teams. Als CEO darf man dann quasi nichts mehr selber tun, sondern muss die anderen machen lassen. Die anderen dürfen mit ihren Ergebnissen „glänzen“. Als CEO freut man sich darüber und gibt das verdiente Lob.
Drei Wege, wenn Zweifel aufkommen
Man kann die hier skizzierten Aufgaben auch so beschreiben: Bilden Sie Ihr Senior Team so schnell wie möglich. Warten Sie nicht zu lange damit. Beobachten Sie nicht zu lange, ob jemand es vielleicht doch schafft. Sobald Sie zweifeln, wählen Sie einen der drei oben genannten Wege:
intensive Unterstützung in der bestehenden Aufgabe mit Fristsetzung,
gemeinsame Suche nach einer anderen Aufgabe in der Organisation,
Trennung.
Der erste Weg sollte dabei eigentlich immer stattfinden. Damit zeigen Sie auch allen anderen, welche Kultur Sie sich als CEO wünschen, nämlich dass man sich intensiv um das Weiterkommen einer Mitarbeiterin kümmert. Wenn das nicht schnell genug gelingt, hilft vielleicht die Versetzung innerhalb des Unternehmens. Wenn es diese Alternative nicht gibt, ist die schnelle Trennung das Beste für alle.
Warum diese Entscheidungen so schwer sind
Aus meiner Sicht gehören diese Entscheidungen mit zu den schwierigsten überhaupt. Es gibt viele Gründe, warum man sich nicht schnell von jemandem trennen möchte. Meist ist es die Hoffnung, dass die notwendige Entwicklung doch noch stattfindet. Oft ist es auch die eigene Angst vor einer klaren Entscheidung. Manchmal spürt man auch, dass man selbst beteiligt ist an der zu geringen Leistung des anderen. Man spürt, dass man sich zu wenig gekümmert hat. Man ist vielleicht unsicher gegenüber dieser Person. Dann gibt es keine gute Grundlage für ein kritisches Gespräch. Dann schiebt man es hinaus. Aber im Rückblick wird meistens doch klar: Man hätte früher aktiv werden müssen, hätte sich früher um die Mitarbeiterin kümmern und sich bemühen sollen. Dann hätte man gemeinsam eine Lösung gefunden, und wenn nicht, wäre der Fall früher klar geworden und man hätte sich getrennt.
Oft hat man auch Angst vor dem Urteil anderer. Bei jeder vom CEO bewirkten Trennung haben die Mitarbeitenden ihre Meinung dazu. Die einen sind erleichtert. Die anderen sind empört. Das muss man als CEO aushalten wollen und können. Der CEO braucht den klaren Blick dafür, was für das Ganze das Richtige ist. Oft wird durch die Trennung ganz viel Energie freigesetzt. Dann merkt man erst, wie viel Kraft und Energie es gekostet hat, die ständige Konfliktzone zu begleiten und auszugleichen.
Freude als Kriterium
Ich habe einmal zusammen mit den anderen Kollegen im Aufsichtsrat entschieden, dass die CEO jedem kündigen soll, mit dem es keine Freude macht zusammenzuarbeiten. Das Kriterium war die gute Zusammenarbeit, das Vertrauen untereinander und die Freude und positive Energie, die das schafft. Die CEO hat das dann so umgesetzt, und das Unternehmen konnte sich die nächsten Jahre sehr erfolgreich weiterentwickeln.
Damit will ich nicht sagen, dass Freude in der Zusammenarbeit das einzige Kriterium ist. Selbstverständlich haben wir uns in dem hier genannten Beispiel eine ganze Zeit mit der CEO bemüht, ein gut funktionierendes Senior Team aufzubauen. Es braucht die fachliche Qualifikation, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und schlussendlich eben auch die Freude daran. Das Wort Freude steht hier für Vertrauen und gemeinsam gerichtete Energie.
Ein Senior Team aufzubauen, das trägt, ist also keine Aufgabe, die man nebenbei erledigt. Hier zeigt sich, ob man als CEO wirklich durch andere wirkt. Wer sich früh kümmert, klar hinschaut und rechtzeitig entscheidet, handelt dabei nicht hart, sondern verantwortungsvoll: gegenüber dem Unternehmen, gegenüber dem Team und auch gegenüber dem Menschen, um den es geht. Denn auch für ihn oder sie ist ein langes Ringen in der falschen Rolle selten gut. In der nächsten Folge werde ich eine weitere Eigenschaft erfolgreicher CEOs beleuchten.
Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler
P.S.: Dies ist Teil 3 der Serie “Was einen guten CEO ausmacht – über Haltung und Handwerk an der Spitze.” Teil 2 können Sie hier lesen, und Teil 1 hier.
