Kürzlich hat Jensen Huang, CEO von Nvidia, eine Affäre mit einer Managerin von Nvidia eingeräumt. US-Geheimdienste halten sie für eine Informantin der chinesischen Regierung. Bewiesen ist das nicht. Das Board von Nvidia hat eine unabhängige Untersuchung eingeleitet.
Mich interessiert an diesem Fall weniger das Private. Mich interessiert die Frage: Was geschieht mit Nvidia, wenn Huang ausfällt? Die Presse berichtet, dass man dies nicht wisse. Es sei bisher kein Nachfolger benannt. Das wirft bei mir die Frage auf, wie der CEO Huang Nvidia führt.
Die Führungsspanne
Mit Führungsspanne meint man die Anzahl der Mitarbeitenden und Führungskräfte, die direkt an den CEO berichten. Die Frage betrifft natürlich alle Führungskräfte und Teamleitenden, egal wo. Wie groß sollte das Team eines CEO sein? Und wie viele Einzelgespräche kann sie oder er wirklich regelmäßig führen?
Huang führt sehr breit. Die Hierarchie bei Nvidia ist „oben“ sehr flach. An Huang berichten 36 Führungskräfte. Vor einem Jahr waren es noch 55. Wie schafft er das? Wie macht er das? Er führt grundsätzlich keine Einzelgespräche. Er bespricht die Dinge lieber in großen Runden, damit alle dieselben Informationen zur selben Zeit haben. Seine Begründung: Je mehr Menschen direkt an den CEO berichten, desto weniger Ebenen hat das Unternehmen und desto schneller fließt die Information.
Dieses Führungs-Modell ist unbestritten sehr erfolgreich. Nvidia ist unter Huang zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt geworden. Die Frage ist, ob das Modell Huang überdauert.
Denn es setzt sehr selbständige Führungskräfte und Manager auf der zweiten Ebene voraus. Es hält sie aber auch alle auf einer Ebene. Es scheint, dass kaum jemand die Verantwortung für das Ganze übernimmt. Und es gibt keinen Nachfolger, zumindest nicht in diesem Modell bei Nvidia.
Nach meiner eigenen Erfahrung sind 5–7 direkt berichtende Teammitglieder eine gut zu bewältigende Zahl. Ein Führungsteam kann auch bis zu 10 oder 12 Mitglieder haben, je nach Organisation und Art des Geschäfts. Waren es mehr, habe ich immer wieder gesehen, wie CEOs und leitende Mitarbeiter damit überfordert sind. Ich erinnere mich an einige, die 18 oder mehr Teammitglieder hatten, in einem Fall sogar an die 50. Diese Führenden kamen kaum noch zum Führen. Für Gespräche unter vier Augen, für das Nachdenken über einzelne Menschen und für die eigene strategische Arbeit blieb kaum Zeit. Dies hatte dann deutlich negative Folgen für die Entwicklung des Unternehmens.
Die passende Führungsspanne hängt von der Art der Arbeit ab.
Ist der CEO eher Coach und brauchen die Mitarbeitenden viel Anleitung und Entwicklungsunterstützung, dann sind 6 bis 7 eine gute Anzahl. Sind die Führenden weitgehend selbständig und erfahren, ergibt sich eine gute Teamgröße von 12–15. Ist die Arbeit stark standardisiert, wie zum Beispiel in einem Callcenter, können es gut auch viel mehr sein.
Die Nachfolge
Huang erklärte in einem Podcast, dass er nicht an Nachfolgepläne glaube. Besser solle man Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten laufend an das ganze Team weitergeben. Dann hänge die Firma nicht an einer Person.
Jamie Dimon, der CEO von JPMorgan, bespricht seine Nachfolge seit Jahren offen. Er bezieht damit auch die Möglichkeit mit ein, dass er selbst als CEO plötzlich ausfallen könnte, zum Beispiel durch Unfall oder Krankheit. Auch in diesem Fall müsse für Nachfolge gesorgt sein.
Warren Buffett und das Board von Berkshire Hathaway haben seine Nachfolge bekanntlich ebenfalls seit Jahren geregelt. Seit Anfang 2026 ist Greg Abel CEO, Buffett bleibt Chairman. Der Übergang wurde also geplant und noch zu Buffetts Lebzeiten vollzogen. Er gelang, soweit bekannt, reibungslos.
Was ist richtig? Sollte man seine Nachfolge geregelt haben, auch wenn man selbst noch tätig ist? Oder sollte man es wie Huang von Nvidia machen und es dem Board überlassen, für die Nachfolge zu sorgen?
Wie Führungsspanne und Nachfolge zusammenhängen
Die Führungsspanne entscheidet mit darüber, ob überhaupt Nachfolgerinnen oder Nachfolger heranwachsen können. Dabei sind drei Punkte wichtig:
1. Nachfolge braucht Nähe.
Eine künftige CEO wächst nicht in großen Runden heran. Sie wächst im Gespräch unter vier Augen, in schwierigen Entscheidungen, die man gemeinsam durchdenkt, und im ehrlichen Feedback. Wer 36 Leute direkt führt und keine Einzelgespräche kennt, hat dafür schlicht keine Zeit.
2. Eine breite Spanne hält alle auf derselben Ebene.
Bei Huang sind 36 Menschen gleich weit vom CEO entfernt. Bei JPMorgan leiten die Kandidaten Bereiche, die für sich genommen zu den größten Banken der Welt gehören würden.
3. Geteiltes Wissen ist nicht dasselbe wie geteilte Verantwortung.
Huang hat recht: Ein Unternehmen, in dem Wissen frei fließt, ist robuster. Aber Wissen allein macht noch niemanden zur Führungspersönlichkeit. Urteilskraft, Haltung und die Fähigkeit, Menschen durch eine Krise zu führen, entstehen nur durch eigene Verantwortung.
Wer sehr breit führt, kann kaum gezielt Nachfolger aufbauen. Das System hält sich selbst stabil, solange der Gründer da ist. Ein Fall wie der aktuelle zeigt, wie verletzlich es ist, wenn er plötzlich unter Druck gerät.
Dimon dagegen führt eng und plant offen. Sein kleiner Kreis ist gleichzeitig sein Nachfolgepool. Die schmale Spanne ist bei ihm kein Zeichen von Kontrolle, sondern Voraussetzung dafür, dass er einzelnen Menschen wirkliche Entwicklungsmöglichkeiten gibt.
Was das für Ihre Führung bedeutet.
Diese Frage stellt sich in jeder Organisation, egal ob klein oder groß, egal ob Unternehmen, Verein, oder Stiftung.
Vier Fragen, die ich Ihnen für das eigene Nachdenken mitgeben möchte:
Wie viele Menschen berichten direkt an Sie?
Mit wem führen Sie regelmäßig Gespräche unter vier Augen, in denen es nicht um das Tagesgeschäft geht, sondern um Urteil, Haltung und Entwicklung?
Wer in Ihrem Team trägt heute schon echte Gesamtverantwortung für einen Bereich mit eigenem Ergebnis?
Wenn Sie morgen ausfallen: Wer übernimmt? Weiß diese Person es? Weiß es Ihr Aufsichtsgremium?
Wissen teilen, wie Huang es fordert, ist gut. Aber Nachfolge entsteht nicht in der großen Runde. Sie entsteht dort, wo eine Führungskraft sich die Zeit nimmt, einzelne Menschen wirklich zu sehen und ihnen Verantwortung zuzutrauen.
Die beste Führungsspanne ist deshalb die, die Ihnen genau diese Zeit für Gespräch, gemeinsame Urteilsbildung, Haltung und Entwicklung lässt.
Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler
