Bei 4lp.eu und mit unseren Kundinnen und Kunden arbeiten wir regelmäßig mit den sieben Aufmerksamkeitsfeldern, die ich auch ausführlich in meinem Buch „Die mutige Führungskraft“ beschrieben habe. Wir diskutieren Praxisfälle und entwickeln das Modell weiter. Die sieben Aufmerksamkeitsfelder gehen u. a. zurück auf Glasl/Lievegoed in ihrem Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung“.
Vor wenigen Wochen erschien das Buch „The CEO: The Role, the Reality, the Responsibility“ von Nitin Nohria, ehemaliger Dekan der Harvard Business School. Nohria hat über Jahrzehnte mit Hunderten neu ernannter CEOs gearbeitet und untersucht, was sie tatsächlich tun. Daraus hat er sein Buch konzipiert. Interessanterweise stimmen die sieben Aufmerksamkeitsfelder zu einem großen Teil mit der Konzeption des Buches „The CEO“ überein, wenn auch in anderen Worten. Nohria ergänzt die sieben Felder jedoch mit einem Blick nach außen sowie mit Aspekten zu den Phasen der Amtszeit und zur Nachfolge.
Welche Aufgaben ergeben sich für den CEO aus der Kombination der sieben Aufmerksamkeitsfelder mit der Konzeption von „The CEO“? Diese Frage möchte ich in diesem Artikel versuchen zu beantworten. Die Aufgaben eines CEO sind sehr umfassend, vielfältig, sachlich und menschlich orientiert. In einem Artikel wie diesem können deswegen immer nur einige Aspekte davon genannt werden.
Die sieben Aufmerksamkeitsfelder fragen: Worauf muss Führung achten, und aus welcher inneren Verfassung? Sie sind ein Denk- und Diagnoseschema für jede Ebene, einschließlich der Person selbst. Nohria dagegen fragt: Was tut ein CEO tatsächlich den ganzen Tag und über längere Zeit hinweg?
Die oberen drei Felder sind eher gedanklicher Natur. Sie geben die Richtung vor, die das Unternehmen gehen will. Die unteren drei Felder fokussieren auf die Umsetzung dieser Richtung. Das mittlere Feld „Wer“ verbindet sie alle. Hier geht es um die Menschen, die es tun müssen, deren Fähigkeiten, den Teams, der gemeinsamen Wertschöpfung für den Kunden.
Die Fragen in den sieben Feldern, wie ich sie im Folgenden formuliere, sind aus der Perspektive des CEO gestellt – mit der Frage, welche Aufgabe sie oder er in der Rolle des CEO hat.
Warum – Sinn
Wissen alle, wozu es uns gibt?
Woran messen unsere Kunden den Nutzen, den wir stiften?
Ist unser Geschäftszweck und Auftrag klar?
Kommuniziere ich (als CEO) unsere Mission wirksam?
Wie – Kultur
Welches Verhalten lebe ich vor? Welche Grenzen ziehe ich für schlechtes Verhalten?
Herrscht bei uns eine hohe psychologische Sicherheit?
Lernen wir aus Fehlern?
Sind Standards für Leistung und Verhalten klar?
Was – Strategie
Wissen alle, wo wir hinwollen?
Haben wir eine klare Strategie und ist sie im Alltag wirksam?
Kann ich die Werttreiber so erklären, dass die Mitarbeitenden sie verstehen und umsetzen?
Gibt es praktisch wirksame Kennzahlen, mit denen auf allen Ebenen gesteuert wird?
Wer – Mensch und Selbstführung (Mitte)
Aus welcher inneren Verfassung führe ich – und wie entwickeln sich die Menschen um mich herum?
Wo reagiere ich auf „Trigger“, statt den Raum zwischen Reiz und Reaktion zu nutzen?
Bin ich wirklich präsent und nehme mein Gegenüber gut wahr?
Wie gehe ich mit Kritik um?
Zeige ich Anzeichen von „strukturell induziertem Narzissmus“ (Rakesh Khurana) – also der Neigung, durch die Bewunderung und die Privilegien des Amtes die eigene Bedeutung zu überschätzen? Wie behalte ich die Bodenhaftung?
Folgen die Mitarbeitenden mir, weil sie müssen oder weil sie wollen?
Verantwortung – Struktur – Entscheidungen
Wissen alle, welche Entscheidungen ich als CEO treffe und welche sie selbst treffen sollen?
Kennt jede Führungskraft die drei oberen Felder und weiß sie auf die eigene Aufgabe und Verantwortung zu beziehen?
Ist die Gesamtstruktur des Unternehmens klar und festgelegt?
Prozesse – Umsetzung und Erneuerung
Verbessern wir uns kontinuierlich? Welcher Grad der Liebe für gute Prozesse herrscht bei uns?
Wie gelingt es mir, Methoden und Werkzeuge aufzuzeigen, sodass die Mitarbeitenden gut arbeiten können?
Wann greife ich ein – wann halte ich mich bewusst zurück?
Haben wir einen gesunden Besprechungsrhythmus?
Führe ich Besprechungen so, dass die Mitarbeitenden dadurch gestärkt sind?
Ressourcen
Wie gut gehe ich mit meiner Zeit um? Bin ich der Gestalter meines Kalenders, oder lasse ich mich durch die Termine im Kalender treiben?
Richte ich meine Aufmerksamkeit auf die richtigen Felder aus?
Folgen Geld und Personal tatsächlich unserer Strategie?
Durchdringe und gestalte ich die finanziellen, rechtlichen und steuerlichen Prozesse wirklich – im gesunden Gleichgewicht mit den anderen sechs Feldern?
Erweiterung dieser sieben Felder mit der Außenachse und den Phasen der Amtszeit
Außenachse – Aufsichtsrat / Verwaltungsrat / Board, Eigentümer, Öffentlichkeit, Krise
Wie gut gelingt mir die Kommunikation mit dem Board und dem Eigentümer?
Nutze ich sie für kritischen Dialog und gute Gegenmeinungen?
Wie repräsentiere ich das Unternehmen in der Öffentlichkeit?
Wie gestalte ich meine Zeit bezüglich Innen und Außen?
Sehe ich die Krise als Normalfall? Bin ich resilient genug, um ständige Krise zu managen? Verbinde ich Realismus mit Zuversicht? Bin ich präsent oder ziehe ich mich zurück?
Phasen der Amtszeit und Nachfolge
Führe ich so, wie es die Entwicklungsphase des Unternehmens braucht?
Entwickle ich mich genügend weiter, sodass das Unternehmen zukunftsfähig bleibt?
Hängt zu viel an mir, oder arbeiten die Mitarbeitenden in hohem Maße selbstständig und selbstmotiviert?
Wer kann meine Nachfolge übernehmen und wann ist ein Wechsel gut für das Ganze?
Mit Hilfe dieser Fragen kann sich ein CEO, eine Führungskraft, immer wieder neu ausrichten und die eigene Entwicklung vorantreiben, sodass sich das Ganze gut weiterentwickelt. In einem Interview, das Nohria mit dem ehemaligen CEO von Disney, Bob Iger, führt (siehe HBR), sagt Herr Iger, dass man als CEO die eigene Wirkung auf das Ganze und auf alle Mitarbeitenden nicht unterschätzen dürfe. Diese Wirkung sei sehr groß – oft schon allein durch den Titel, manchmal ganz unbeabsichtigt.
Genau deshalb steht das Feld „Wer“ in der Mitte: Wenn die Wirkung des CEO so groß ist, kommt es entscheidend auf seine innere Verfassung an. Umso wichtiger ist es, dass man als CEO seine Zeit so nutzt, dass man selbst dabei gesund und kräftig bleibt. Die eigene Erholung und Erneuerung wird damit zu einem weiteren Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Unternehmensführung.
Wer mag, kann die Fragen als Vorlage für einen ausführlichen Selbstcheck bei mir anfordern.
Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler
