In podcast episode #148, I report on a special conference I attended online. It was titled: Love Unleashed – organised by the HeartMath Institute. It took place in May in Santa Cruz, California, close to HeartMath’s headquarters in Boulder Creek. Around 200 people were there in person; many more – like myself – joined online.

HeartMath has been researching the heart for nearly 40 years. And that’s exactly what my podcast Führen mit Herz (Leading with Heart) is all about. This conference was therefore important and deeply fascinating for me.

I’d like to focus on one talk in particular. All of the presentations were very interesting, but the one I want to highlight here is by Dr. Malathi Muthu, titled: Coherence in a Changing World – What Millions of Heartbeats Tell Us.

Here are some key insights from the talk, in brief:

• Heart coherence isn’t just personal – it also affects other people, the local and global community, and the Earth itself.

• It even influences the more than 700 random number generators distributed around the world – one of which sits in my home. These devices show a non-random response to strong collective human emotions (for example, the outbreak of a war, or a meditation retreat).

• Feelings like enthusiasm, gratitude, joy, and appreciation produce the highest coherence scores. Sadness, anger, and stress, by contrast, show up as erratic, jagged HRV curves.

• Heart rate variability (HRV) was recently recognised by The Economist as a valid measure of general health (not mentioned by Dr. Muthu, added by myself).

• In coherence, the heart entrains to the rhythm of the Earth.

• The sun, the Earth, and the human being are measurably connected – through the heart.

• When I myself am in coherence, it becomes easier for others around me to enter coherence as well.

• My inner state influences those in the room with me, but also reaches further – globally, cosmically.

These insights invite us to become aware of the responsibility we carry: our inner state continuously influences those around us and the world at large. What we think and feel is far from irrelevant. On the contrary – with our thoughts and feelings, we are constantly shaping our environment and the course of events in the world.

Warm regards,

Alexander Schwedeler

Dear readers,

Do you know the feeling? Both at work and at home, time always seems to be missing — for the very things that matter most to us. I see teams that can’t find a single shared meeting slot for months, and at the same time organizations drowning in an endless flood of meetings where individuals sit bored, glued to their phones. And then there are professions like - for instance - nursing, where the practical work allows no delay — the bed has to be made now, the patient cared for now .

From all these conversations — most recently with an experienced nurse — one insight has matured that I’d like to share with you: The question of time is, at its core, a question of awareness. It isn’t the chaos, it isn’t other people, it isn’t the world that’s to blame for time slipping through our fingers. It’s a call to ourselves to engage differently with the moments we’re given .

Try it once: in the middle of your day, give yourself an inner jolt. Suddenly you straighten up, your eyes clear, a quiet smile arises — you’re awake, present, here. Combine this with the heart exercise I keep recommending from my HeartMath work: breathe a little more slowly, bring your awareness to the area of the heart, breathe in and out through that space, and add a feeling of gratitude, appreciation, or a beautiful memory. A sunset, a kind word, a smile shared between two drivers — that’s all it takes .

These small moments can be woven in anywhere: before you open a patient’s door, while you briefly bend down to your agenda in a meeting and take one or two conscious breaths, or — as a speaker once told me — in those seconds when you turn to the board or flipchart to write. Small islands of presence in the middle of the rush .

Those who wish can go a step further and set up their own time in the morning. I know a department head with great responsibility who calmly says: “I have no stress.” His secret: every day, just after five, he gets up and takes an hour and a half to meditate, read, and simply be with himself. I introduced this myself after a personal crisis and discovered: when I do it, the day goes well. When I don’t, it doesn’t. As simple as that. And it doesn’t have to be ninety minutes — six or ten will do for a start. The catch: you have to go to bed earlier in the evening. It’s the deep sleep before midnight that truly restores you — an ancient wisdom that every smartwatch confirms today .

And one more point, very honestly: social media. For years I was on LinkedIn daily, plus Facebook — always with the feeling that I had to know what my clients were doing. What remained was a hollow aftertaste: everyone smiling, everyone wonderful, and me? At some point I logged off. I didn’t miss it for a second. Real client relationships are formed the old-fashioned way anyway — on a call, on Zoom, in a personal conversation. Take an honest look at how much time you spend there and what you really take away from it .

My bottom line for you: sit up straight, breathe, perceive not only what’s in front of you but everything around you — the whole team, the whole room. As you become more awake, the single moment grows fuller, richer, more alive. And suddenly time expands. The time problem is no longer a problem .

Give it a try. I’d love to hear how it goes for you — until next time.

Warmly,
Your podcast host of Leading with Heart

Alexander Schwedeler

Kennen Sie das auch? Beruflich wie privat scheint die Zeit ständig zu fehlen – für die Dinge, die uns eigentlich wichtig sind. Ich beobachte Teams, die monatelang keinen gemeinsamen Besprechungstermin finden, und gleichzeitig Organisationen, die in einer endlosen Meetingflut versinken, in der die Einzelnen gelangweilt am Handy hängen. Und dann gibt es Berufe wie die Pflege, in denen die praktische Tätigkeit keinen Aufschub duldet – das Bett muss jetzt gemacht, der Patient jetzt versorgt werden.

Aus all diesen Gesprächen – zuletzt mit einer erfahrenen Pflegefachfrau – ist eine Erkenntnis gereift, die ich mit Ihnen teilen möchte: Die Zeitfrage ist im Kern eine Bewusstseinsfrage. Nicht das Chaos, nicht die anderen, nicht die Welt sind schuld, dass uns die Zeit zerrinnt. Es ist ein Aufruf an uns selbst, anders mit den Momenten umzugehen.

Probieren Sie es einmal aus: Geben Sie sich mitten im Alltag innerlich einen Ruck. Plötzlich richten Sie sich auf, die Augen werden klar, ein leises Lächeln kommt – Sie sind wach, präsent, gegenwärtig. Verbinden Sie das mit der Herzübung, die ich aus meiner HeartMath-Arbeit immer wieder empfehle: etwas langsamer atmen, mit dem Bewusstsein in die Herzgegend gehen, dort ein- und ausatmen und ein Gefühl von Dankbarkeit, Wertschätzung oder ein schönes Erlebnis hinzufügen. Ein Sonnenuntergang, ein nettes Wort, ein Lächeln zwischen zwei Autofahrern – mehr braucht es nicht.

Diese kleinen Momente lassen sich überall einbauen: bevor Sie eine Patientenzimmertür öffnen, während Sie sich in der Besprechung kurz auf die Agenda hinunterbeugen und ein, zwei bewusste Atemzüge nehmen, oder – wie eine Rednerin, die mir das einmal erzählte – in den Sekunden, in denen Sie sich zur Tafel umdrehen und schreiben. Kleine Inseln der Präsenz mitten im Takt.

Wer mag, geht einen Schritt weiter und richtet sich morgens eine eigene Zeit ein. Ich kenne einen Abteilungsleiter mit großer Verantwortung, der sagt ganz ruhig: „Ich habe keinen Stress.” Sein Geheimnis: Er steht jeden Tag kurz nach fünf auf und nimmt sich anderthalb Stunden zum Meditieren, Lesen, Bei-sich-Sein. Ich selbst habe das nach einer persönlichen Krise für mich eingeführt und festgestellt: Mache ich es, wird der Tag gut. Mache ich es nicht, wird er es nicht. So einfach. Und es müssen nicht anderthalb Stunden sein – sechs oder zehn Minuten genügen für den Anfang. Dazu gehört allerdings, abends früher ins Bett zu gehen. Der Tiefschlaf vor Mitternacht ist es, der wirklich kräftigt – eine uralte Weisheit, die jede Smartwatch heute bestätigt.

Und noch ein Punkt, ganz ehrlich gesagt: Social Media. Ich war jahrelang täglich auf LinkedIn, zusätzlich auf Facebook – immer mit dem Gefühl, ich müsste wissen, was meine Kunden tun. Geblieben ist ein schales Nachgefühl: alle lächeln, alle sind toll, und ich? Irgendwann habe ich mich ausgeloggt. Vermisst habe ich es null. Echte Kundenbeziehungen entstehen ohnehin altmodisch – im Anruf, im Zoom, im persönlichen Gespräch. Überlegen Sie einmal ehrlich, wie viel Zeit Sie dort verbringen und was Sie wirklich daraus mitnehmen.

Mein Fazit für Sie: Sitzen Sie gerade, atmen Sie durch, nehmen Sie nicht nur nach vorne wahr, sondern rundherum – das ganze Team, den ganzen Raum. Wenn Sie wacher werden, wird der einzelne Moment voller, gefüllter, reicher. Und plötzlich dehnt sich die Zeit. Das Zeitproblem ist dann keines mehr.

Probieren Sie es aus. Ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Erfahrungen zurückmelden – bis zum nächsten Mal.

Herzliche Grüße,
Ihr Alexander Schwedeler

Podcast-Host von Führen mit Herz

Der Beitrag Was kann ich tun, wenn ich keine Zeit habe? erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Today, I’d like to reflect once again on the essence of leadership. I’ve done this before, but I deliberately haven’t reread what I wrote back then – instead, I want to share my current thoughts with you, completely fresh.

What the essence of leadership is can of course be looked at from many different angles, and there are surely many such essences. So what I’m writing here is a very individual approach – my own current world of experience and observation drawn from my coachings, meetings, and sessions. It’s an attempt to work things out anew and to become more aware of what’s happening in the social sphere. My fundamental principle always applies: leadership begins with myself. In that spirit, in last week’s newsletter and podcast I spoke about observing the inner world – about observing thinking, in which one can discover feeling and will, if one really engages with this inner contemplation in detail.

The “I” likes to hide, I find. But of course it’s everywhere, because I’m the one doing it. So that’s me – and not “one”. And you do it for yourself, also with your “I”. We just have to discover it as such and not let ourselves be too influenced by so-called scientific contributions that are looking for consciousness. Behind those, there’s often a very materialistic worldview, namely that consciousness is to be found in the brain, in the physical, or that out of the complexity of the brain something non-visible, non-material develops, which is then called consciousness. The other view I tried to explain in the previous podcast based on Michael Pollan’s book “A World Appears”. This other group of scientists is beginning to doubt that consciousness is found in the brain, and increasingly recognizes that one must include the non-material phenomena as well – near-death experiences, telepathy, intuitions, all those things that have been documented many times in the world.

With near-death experiences, there’s also the newer term “after-death experiences”. So not only that someone is medically dead, then has very clear, light-filled experiences of consciousness and comes back and can tell about it – can report exactly what happened in the room, say in the ICU, who said what. So there’s a perceptual capacity for the physical world, while at the same time the person is medically dead and shouldn’t have any consciousness, but does. This has been demonstrated many times. And then there are the after-death experiences as well – an ongoing communication with deceased relatives, parents, or lost children. Not including these phenomena is, in my view, too reductionist. You can do it, but then you unnecessarily reduce your horizon. I think one should include everything that’s there and try to make sense of it. That’s how I read – I read gladly, everything I can find, listen to many podcasts, learn an incredible amount on YouTube, and take the best out of everything. That’s my methodology.

So much for the introduction. And now to the actual question: what for me is the essence of leadership? Here I keep coming back to a long-known concept that Stephen Covey already brought up in his book “The Seven Habits of Highly Effective People” – an ancient concept really: the space between stimulus and response, I have the possibility to consider what I do. So if I’m triggered in a leadership context – let’s say someone walks into my office and says, “I hereby submit my resignation” – then that’s the leadership challenge. And now it depends on how I react. I can react immediately, without thinking, perhaps feeling disappointed. That’s not always wrong either, to express it right away. But this space between stimulus and response is, in my view, perhaps the most important element when it comes to the essence of leadership.

Why do I say this with a certain confidence? Because, among other places, it’s brought up as the central concept for the CEOs of this world in the excellent book “Real Time Leadership” by David Noble and Carol Kauffman – both very experienced coaches. The first chapter is called “Create Space in Real Time” – meaning, create space in the here and now, in the present moment. The subtitle is “to overcome your reflexes when you need to” – so when the situation requires it, don’t react reflexively, but thoughtfully. And this conscious shaping of the space between stimulus and response can, with practice, happen in fractions of seconds. It doesn’t have to take long, but it can also consciously take longer. That’s what it comes down to: shaping this in-between space – presence and being-in-the-moment, the capacity for full wakefulness. By the way, I would describe this as a capacity, not so much as a state. People always say: “Yes, you just have to be awake.” But that’s a capacity, and capacities I can practice.

The overarching title of the first five chapters in the book, by the way, is “Be mindfully alert” – be awake, but empathic, feeling, thoughtful, reflective. Bring your whole humanity into this awake moment before you respond. The authors then describe what one can do in that moment – they mention things like: calm yourself, even in moments of high stress. Become clear, so that the fog clears. Be curious, take an interest in what it’s about. Be compassionate, that is, warmly interested. And be courageous – courageous enough to slow down, perhaps to say: “What’s happening right now is very emotional. Let’s pause for a moment. I don’t have time right now because I need to be in the next meeting in three minutes, but we’ll come back to this.” Simple things, nothing new. But what’s instructive here is that this is part of that wakefulness, that presence between stimulus and response.

In the book, these qualities are called “the 5 Cs”, because they all start with C – well, that’s how books get written. But never mind: what matters are the qualities: Calm, Clarity, Curiosity, Compassion (warm interest), and Courage. Also see the needs of the other person first, not so much your own. It’s always about the other person being well – the leader ensures that others can work, strengthens them in their performance, and supports them. Courage sometimes also means accelerating and saying: “It’s a crisis, we have to act now, we cancel everything and come together to solve the problem.” And ideally all of this with humor and a certain lightness.

I’d like to add another aspect: leadership can of course also be learned – there are leadership trainings, tools, checklists, survey instruments, statistical evaluations, quality measurements and so on. That’s all correct and necessary, but I would see it as a necessary preliminary stage for that essential moment of leadership, namely the moment of presence, the moment of being in the now. In that moment I can’t really sit down and think which tool to apply – well, I can, of course, but it’s actually much more about: what is the right thing to do now? How can I get better and better at doing the right thing in the right moment? Sometimes that means: applying a particular tool, or another, or a combination – or none at all, but simply human interest and holding space. That too is something you find in the space between stimulus and response: at first I don’t know what to do, but I can say, “I’ll just hold the space, I’ll allow people to express themselves now.” That’s slowing down, holding space – similar things.

And always remember: with every person it’s different again. With one I have to speak this way, with another differently, otherwise they don’t understand me. This possibility of understanding has to always be in awareness – when two people talk to each other, the speaker often thinks they’ve been understood, and the other person nods, but may have understood something completely different or nothing at all. This non-communication often isn’t even noticed. One person says A, the other understands B, and they live and act side by side. We all know this.

That leaves the question: how can you practice this presenc and being-in-the-moment? I think it works very well by regularly going into heart coherence. This well-known exercise I’ve mentioned many times. Step one: I bring my awareness into the area of the heart. Step two: I breathe there a little more slowly, as is comfortable, in and out – in a horizontal image, so breathing into the heart, breathing out of the heart. Step three: I call up a pleasant feeling, remember a beautiful moment in nature or with a person, that “ah-feeling” you have when you finally put your feet up on the couch in the evening or lie in the bathtub, and place this feeling into my heart. With that, the heart opens further – it already opens through the slowed breathing, but through this empathic, beautiful feeling it opens even more. And then, as a fourth step, I send this out to myself and to my surroundings.

If you practice this on your own regularly and can call it up quickly when the situation requires, that’s already incredibly helpful. If you practice this as a team, as a community, and do it together before every important meeting, then I can assure you – and this is also backed by studies – that meetings become shorter, more efficient, that everyone is better able to express the essential without long-winded words. Out of presence, out of the space between stimulus and response, everyone can say the right thing in the right moment ¹.

I keep observing that people speak too long because, while speaking, they’re first finding themselves and their statement. With heightened presence and a good heart exercise beforehand, it works better to quickly get clear about what it’s actually about. And sometimes you also notice how someone absolutely has to say something, raises their hand while another is still speaking – that brings nothing, because that person is no longer listening, the speaker gets confused, the whole group loses concentration. As a leader, it’s very helpful to quickly recognize when someone is talking themselves into a frenzy, and then to interrupt: “What do you actually want to say? Concentrate for a moment and say it in a few sentences.” Or: “Think it over again and say it 10 minutes later.” Many leaders and moderators aren’t able to distinguish: is this essential, is the person getting to the point? Is it intellectual chatter? Is it very emotional? And there you are again in this space between stimulus and response: how do I lead this space, and how am I able to recognize the essential and respond accordingly?

So far my thoughts today on the question of what the essence of leadership is. There’s nothing really new about it – but I believe there’s still much to practice, apply, learn, and improve. Many thanks for reading and until next time

!

Heute möchte ich mal wieder über die Essenz von Führung reflektieren. Ich habe das zwar schon einmal gemacht, aber ich habe bewusst nicht nachgelesen, was ich damals geschrieben habe, sondern möchte einfach ganz frisch meine aktuellen Gedanken dazu mit Ihnen teilen.

Was die Essenz von Führung ist, kann man natürlich von ganz verschiedenen Seiten betrachten, und sicherlich gibt es viele solcher Essenzen. Insofern ist das, was ich hier schreibe, ein sehr individueller Ansatz – meine eigene momentane Erfahrungs- und Beobachtungswelt aus meinen Coachings, Besprechungen und Sitzungen. Es ist also der Versuch, die Dinge aktuell neu zu erarbeiten und mir bewusster zu werden über das, was sich da im Sozialen abspielt. Und es gilt ja immer mein Grundsatz: Führung beginnt bei mir selber. In diesem Sinne habe ich auch im Newsletter und Podcast der vorigen Woche über die Beobachtung der inneren Welt gesprochen, über die Beobachtung des Denkens, in dem man Gefühl und Wille entdecken kann, wenn man sich in dieser inneren Schau wirklich im Detail damit befasst.

Das Ich versteckt sich gerne, finde ich. Aber es ist natürlich überall drin, weil ich es ja tue. Also das bin ja ich – und nicht “man”. Und Sie tun es für sich, also auch mit Ihrem Ich. Wir müssen es nur als solches entdecken und uns nicht zu sehr beeinflussen lassen durch sogenannte wissenschaftliche Beiträge, die das Bewusstsein suchen. Da steckt ja oft eine sehr materialistische Sichtweise dahinter, nämlich dass man Bewusstsein im Gehirn findet, also im Physischen, oder dass aus der Komplexität des Gehirns sich etwas Nicht-Sichtbares, Nicht-Materielles entwickelt, das man dann Bewusstsein nennt. Das ist die materialistische Sichtweise. Die andere Sichtweise habe ich ja auch im vorigen Podcast anhand des Buches von Michael Pollan “A World Appears” zu erläutern versucht. Diese andere Gruppe von Wissenschaftlern beginnt zu zweifeln, dass man das Bewusstsein im Gehirn findet, und sieht immer mehr ein, dass man auch die nicht-materiellen Phänomene mit einbeziehen muss – Nahtoderfahrungen, Telepathie, Eingebungen, all diese Dinge, die ja vielfach in der Welt dokumentiert sind.

Bei Nahtoderfahrungen gibt es ja auch den neueren Begriff “Nachtoderfahrungen”. Also nicht nur, dass jemand medizinisch tot ist, dann ganz klare, lichtvolle Bewusstseinserlebnisse hat und wiederkommt und davon erzählen kann – ganz genau berichten kann, was im Raum, etwa auf der Intensivstation, passiert ist, wer was gesagt hat. Da ist also eine Wahrnehmungsfähigkeit für die physische Welt vorhanden, und gleichzeitig ist die Person medizinisch tot, dürfte also kein Bewusstsein haben, hat es aber. Das ist vielfach nachgewiesen. Und dann gibt es eben auch die Nachtoderfahrungen, also eine dauerhafte Kommunikation mit Verstorbenen, mit Verwandten, Eltern oder verlorenen Kindern. Diese Phänomene nicht mit einzubeziehen, ist aus meiner Sicht zu reduktionistisch. Man kann das machen, aber dann reduziert man seinen Horizont unnötig. Ich meine, man soll doch alles mit einbeziehen, was da ist, und versuchen, daraus einen Sinn zu machen. So lese ich auch – ich lese gerne und alles, was ich finden kann, höre viele Podcasts, lerne unglaublich viel auf YouTube und nehme mir aus allem das Beste heraus. Das ist meine Methodik.

So viel zur Einleitung. Und nun zur eigentlichen Frage: Was ist für mich die Essenz von Führung? Da komme ich immer wieder zurück auf ein altbekanntes Konzept, das schon Stephen Covey in seinem Buch “Die sieben Wege zur Effektivität” (auf Englisch “The Seven Habits of Highly Effective People”) gebracht hat – ein uraltes Konzept eigentlich: Zwischen Reiz und Reaktion habe ich die Möglichkeit, mir zu überlegen, was ich tue. Wenn ich also im Kontext von Führung gereizt werde – sagen wir, jemand kommt zu mir herein und sagt: “Hiermit reiche ich meine Kündigung ein” – dann ist das die Führungsherausforderung. Und jetzt kommt es darauf an, wie ich reagiere. Ich kann sofort, unüberlegt reagieren, vielleicht enttäuscht sein. Das ist auch nicht immer falsch, wenn man das gleich äußert. Aber dieser Zwischenraum zwischen Reiz und Reaktion ist meines Erachtens das vielleicht wichtigste Element, wenn es um die Essenz von Führung geht.

Warum sage ich das mit dieser gewissen Sicherheit? Weil das unter anderem in dem ausgezeichneten Buch “Real Time Leadership” von David Noble und Carol Kauffman – beide sehr erfahrene Coaches – als zentrales Konzept für die CEOs dieser Welt gebracht wird. Das erste Kapitel heißt “Create Space in Real Time”, also: Schaffe Raum im Hier und Jetzt, im gegenwärtigen Moment. Der Untertitel lautet “to overcome your reflexes when you need to” – also wenn die Situation es erfordert, reagiere nicht reflexartig, sondern überlegt. Und diese bewusste Gestaltung des Raumes zwischen Reiz und Reaktion kann mit Übung in Bruchteilen von Sekunden geschehen. Es muss nicht lange dauern, kann aber auch sehr bewusst länger dauern. Darauf kommt es an: diesen Zwischenraum zu gestalten – also Präsenz und Gegenwärtigkeit, die Fähigkeit zur vollen Wachheit. Ich würde das übrigens als Fähigkeit beschreiben, nicht so sehr als Zustand. Man sagt ja immer: “Ja, du musst halt wach sein.” Aber das ist eine Fähigkeit, und Fähigkeiten kann ich üben.

Der Übertitel der ersten fünf Kapitel im Buch heißt übrigens “Be mindfully alert” – sei wach, aber empathisch, fühlend, nachdenkend, reflektierend. Nimm dein ganzes Menschsein in diesen wachen Moment hinein, bevor du reagierst. Die Autoren beschreiben dann, was man in diesem Moment tun kann – sie nennen Dinge wie: beruhige dich, selbst in hohen Stressmomenten. Werde klar, sodass der Nebel sich klärt. Sei neugierig, interessiere dich für das, um was es geht. Sei “compassionate”, also warm interessiert. Und sei mutig – mutig genug, um zu verlangsamen, etwa zu sagen: “Was da gerade passiert, ist sehr emotional. Lass uns einen Moment stoppen. Ich habe jetzt keine Zeit, weil ich in drei Minuten in der nächsten Besprechung sein muss, aber wir greifen das nochmal auf.” Einfache Dinge, nichts Neues. Aber lehrreich an dieser Stelle ist eben, dass das Teil dieser Wachheit, dieser Präsenz zwischen Reiz und Reaktion ist.

Im Buch werden diese Qualitäten “die 5 Cs” genannt, weil sie alle mit C anfangen – ja, so schreibt man halt Bücher. Aber egal: Es kommt auf die Qualitäten an: Ruhe, Klarheit, Neugierde, Wärme bzw. warmes Interesse, und Mut. Sehen Sie auch die Bedürfnisse des anderen zuerst, nicht so sehr Ihre eigenen. Es geht immer darum, dass es dem anderen gut geht – die Führungskraft sorgt dafür, dass andere arbeiten können, stärkt sie in ihrer Performance und unterstützt sie. Mut bedeutet manchmal auch, zu beschleunigen und zu sagen: “Es ist Krise, wir müssen jetzt sofort handeln, wir sagen alles ab und kommen zusammen, um das Problem zu lösen.” Und das Ganze idealerweise auch noch mit Humor und einer gewissen Leichtigkeit.

Ich möchte noch einen anderen Aspekt geben: Man kann Führung ja auch lernen – es gibt Führungsschulungen, Werkzeuge, Checklisten, Abfragetools, statistische Auswertungen, Qualitätsmessungen und so weiter. Das ist alles richtig und notwendig, aber ich würde es als notwendige Vorstufe sehen für diesen essentiellen Moment von Führung, nämlich den Präsenzmoment, den Gegenwärtigkeitsmoment. In dem Moment kann ich nicht groß überlegen, welches Werkzeug ich jetzt anwende – doch, kann ich natürlich, aber es geht eigentlich viel mehr darum: Was ist jetzt das Richtige? Wie kann ich immer besser darin werden, im richtigen Moment das Richtige zu tun? Manchmal heißt das: ein bestimmtes Werkzeug anwenden oder ein anderes oder eine Kombination – oder gar keins, sondern einfach nur menschliches Interesse und Raum halten. Auch das ist etwas, was man im Raum zwischen Reiz und Reaktion findet: Erst einmal weiß ich nicht, was ich tun soll, aber ich kann sagen: “Ich halte mal den Raum, ich erlaube, dass die Menschen sich jetzt aussprechen.” Das ist Verlangsamen, Raum halten – ähnliche Dinge.

Und denken Sie immer daran: Bei jedem Menschen ist es wieder anders. Mit dem einen muss ich so sprechen, mit dem anderen anders, sonst verstehen sie mich nicht. Diese Verstehensmöglichkeit muss man immer im Bewusstsein haben – wenn zwei Menschen miteinander reden, meint der Sprechende oft, er sei verstanden worden, und der andere nickt, hat aber vielleicht etwas ganz anderes verstanden oder gar nichts. Diese Nicht-Kommunikation wird oft gar nicht bemerkt. Der eine sagt A, der andere versteht B, und sie leben und handeln nebeneinander her. Das kennen wir alle.

Bleibt noch die Frage: Wie kann man das üben? Ich meine, das geht sehr gut, indem man regelmäßig in die Herzkohärenz geht. Diese bekannte Übung habe ich schon vielfach erwähnt. Schritt eins: Ich gehe mit dem Bewusstsein in die Herzgegend. Schritt zwei: Ich atme dort etwas langsamer, so wie es angenehm ist, ein und aus – im horizontalen Bild, also ins Herz einatmen, ins Herz ausatmen. Schritt drei: Ich rufe ein angenehmes Gefühl auf, erinnere mich an einen schönen Moment in der Natur oder mit einem Menschen, an dieses “Ah-Gefühl”, wenn man abends auf der Couch endlich die Beine hochlegt oder in der Badewanne liegt, und lege dieses Gefühl in mein Herz. Damit öffnet sich das Herz weiter – es öffnet sich schon durch die verlangsamte Atmung, aber durch dieses empathische, schöne Gefühl noch mehr. Und dann sende ich das als vierten Schritt zu mir und in die Umgebung aus.

Wenn man das alleine regelmäßig übt und dann schnell aufrufen kann, wenn die Situation es erfordert, ist das schon unglaublich hilfreich. Wenn man das als Team, als Gemeinschaft miteinander übt und vor jeder wichtigen Besprechung gemeinsam macht, dann kann ich Ihnen versichern – und das ist auch durch Studien belegt –, dass die Besprechungen kürzer werden, effizienter, dass jeder besser in der Lage ist, das Wesentliche auszusprechen, ohne lange Worte. Aus der Präsenz heraus, aus dem Raum zwischen Reiz und Reaktion heraus, kann jeder im richtigen Moment das Richtige sagen.

Ich beobachte ja immer wieder, dass Menschen zu lang reden, weil sie sich beim Sprechen erst selbst und ihre Aussage finden. Mit erhöhter Präsenz und einer guten Herzübung vorher gelingt es besser, schneller klarzukriegen, um was es eigentlich geht. Und manchmal beobachtet man auch, wie jemand unbedingt etwas sagen will, die Hand hebt, während ein anderer noch spricht – das bringt nichts, weil diese Person dann schon nicht mehr zuhört, der Sprechende kommt durcheinander, die ganze Runde verliert die Konzentration. Als Führungskraft ist es sehr hilfreich, schnell zu erkennen, wenn jemand sich gerade warm redet, und dann zu unterbrechen: “Was willst du eigentlich sagen? Konzentriere dich einen Moment und sag es in wenigen Sätzen.” Oder: “Denk nochmal nach und sag es 10 Minuten später.” Viele Führungskräfte und Moderatorinnen sind nicht in der Lage, zu unterscheiden: Ist das wesentlich, kommt die Person auf den Punkt? Ist es intellektuelles Gerede? Ist es sehr emotional? Und da ist man wieder in diesem Raum zwischen Reiz und Reaktion: Wie führe ich diesen Raum, und wie bin ich in der Lage, das Wesentliche zu erkennen und entsprechend zu reagieren?

So weit heute meine Gedanken zur Frage, was die Essenz von Führung ist. Es ist nichts wirklich Neues – aber ich glaube, vielfach noch zu üben, anzuwenden, zu lernen und zu verbessern. Vielen Dank fürs Lesen und bis zum nächsten Mal!

Der Beitrag Die Essenz von Führung – ein Update erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Warum „Führen“ mehr als nur Führung ist

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe meines Blogs und Newsletters Führen mit Herz. Der Titel mag auf den ersten Blick nach klassischer Team- oder Unternehmensführung klingen – doch das „Führen“ hier geht tiefer. Es beginnt mit der Selbstführung.

Wie kann ich andere führen, wenn ich mich selbst nicht kenne? Wie kann ich im Team für Klarheit sorgen, wenn in mir selbst Unruhe herrscht? Genau hier setzt die Erkenntnis an, die mich seit Langem beschäftigt: New Work braucht Inner Work.

Während über New Work, agile Führungsmodelle und Teamkultur viel geschrieben wird, bleibt der innere Raum oft unbeachtet. Doch gerade dort – in der Auseinandersetzung mit uns selbst – entsteht die echte Führungskraft: jene Sicherheit, die nicht von außen kommt, sondern aus dem tiefen Vertrauen in das eigene Ich.

Der Spiegel der Gemeinschaft: Wo das Selbst sich zeigt

Solange wir allein sind, können wir uns als ruhig, geduldig und weise wahrnehmen. Doch sobald wir in Beziehung treten – im Team, mit Kollegen, in der Familie – spiegeln uns andere unsere wahren Muster zurück. Was wir an anderen kritisieren, ist oft ein Hinweis auf ungeklärte Anteile in uns selbst.

Genau darin liegt die Chance: Die Gemeinschaft ist der Prüfstein der Selbstführung.

Beobachtung des Denkens: Ein Weg zur inneren Klarheit

In meinem letzten Podcast habe ich mich mit Michael Pollens Buch A World Apart beschäftigt, in dem er der Frage nachgeht: Wo ist das Bewusstsein? Am Ende seiner Suche sagt er: „Ich suche mein Ich – doch finde nur Gedanken, Gefühle und Wahrnehmungen.“ Doch paradoxerweise benutzt er dabei fünfmal das Wort „ich“.

Diese Spannung regt mich an. Denn wenn ich einen einfachen Gedanken beobachte – etwa: Ich gehe zur Tür, steige ins Auto und fahre zur Arbeit – erkenne ich etwas Fundamentales:

• Ich bin der, der denkt.

• Ich sehe die Bilder vor mir.

• Ich fühle, wie sich der Vorgang anfühlt.

• Ich entscheide, was ich in diesem Innenraum zulasse – und was nicht.

Das Denken ist nicht chaotisch, wenn ich es bewusst gestalte. Es ist vielmehr ein Raum, in dem ich voll präsent, kontrollierend und erlebend bin.

Die vier Elemente der inneren Führung

In diesem Prozess lassen sich vier zentrale Elemente erkennen:

Element Beschreibung Bedeutung für die Führung Das Ich Der Beobachter, der denkt, fühlt und handelt. Quelle der Identität und Verantwortung. Der Wille Die Energie, die den Gedanken antreibt. Treiber für Entscheidungen und Handlungen. Die Bilder Innere Vorstellungen, die dem Denken Form geben. Grundlage für Visionen und Planung. Die Gefühle Emotionen, die an Gedanken und Bilder geknüpft sind. Wegweiser für Authentizität und Bedürfnisse.

Dieser innere Raum – dieser Bewusstseinsraum – ist kein abstraktes Konstrukt. Er ist lebendig, erfahrbar und voll unter meiner Kontrolle.

Übung: Denken bewusst gestalten

Probieren Sie es aus:

1. Wählen Sie einen einfachen Gedanken: Ich mache eine Pause, trinke einen Tee und atme tief durch.

2. Stellen Sie sich die Schritte bildlich vor: Sehen Sie sich selbst, wie Sie aufstehen, den Tee zubereiten, sitzen, atmen.

3. Beobachten Sie die Gefühle: Was entsteht? Erleichterung? Widerstand? Genuss?

4. Fragen Sie sich: Wer beobachtet das alles? Wer ist der, der denkt, fühlt und sieht?

In diesem Moment berühren Sie Ihr Ich – nicht als Ego, sondern als Quelle innerer Sicherheit.

Das Ich ist da – man muss es nur erkennen

Die Selbstführung beginnt nicht mit Strategien, sondern mit der einfachen Frage: Wer bin ich, wenn ich denke, fühle und handle?

Michael Pollen findet das „Ich“ nicht – und benutzt es doch. Weil es da ist. Weil es der Urheber jedes Gedankens ist. Und weil es – wenn wir lernen, es zu erkennen – der feste Anker in einer unruhigen Welt wird.

Führen Sie sich selbst, dann führen Sie andere aus dem vollen Herzen.

Herzliche Grüße

Alexander Schwedeler

Der Beitrag Führen mit Herz – Die Kraft der Selbstführung durch innere Beobachtung erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Introduction: Why “Leading” Is More Than Just Leadership

Welcome to a new edition of my newsletter Leading with Heart. The title might initially suggest classical team or organizational leadership – but this “leading” goes deeper. It begins with self-leadership.

How can I lead others if I don’t know myself? How can I create clarity in a team when there’s unrest within me? This is precisely where the insight I’ve long grappled with comes in: New Work requires Inner Work.

While much is written about New Work, agile leadership models, and team culture, the inner space is often overlooked. Yet it is precisely there—through engagement with ourselves—that true leadership arises: that security which does not come from the outside, but from deep trust in the Self.

The Mirror of Community: Where the Self Reveals Itself

As long as we are alone, we can perceive ourselves as calm, patient, and wise. But as soon as we enter relationships—at work, with colleagues, or in the family—others reflect our true patterns back to us. What we criticize in others is often a sign of unresolved parts within ourselves.

This is exactly where the opportunity lies: The community is the proving ground of self-leadership.

Observation of Thinking: A Path to Inner Clarity

In my last post, I explored Michael Pollan’s recently published book A World Appears, in which he asks: Where is consciousness? At the end of his search, he says: “I’m searching for the “I” and consciousness within my self—but I only find thoughts, feelings, and perceptions.” Yet paradoxically, he uses the word “I” five times in that very sentence.

This tension inspires me. Because when I observe a simple thought—such as: I go to the door, get into the car, and drive to work—I recognize something fundamental:

• I am the one who thinks.

• I see the images before me.

• I feel how the process feels.

• I decide what thoughts and feelings I allow within my consciousness - and what I don’t.

Thinking is not chaotic when I consciously shape it. Rather, it is a space in which I am fully present, in control, and experiencing.

The Four Elements of Inner Leadership

In this process, four central elements emerge:

Element - Description - Significance for Leadership

The I - The observer who thinks, feels, and acts. - Source of identity and responsibility.

The Will - The energy driving thought. - Driver for decisions and actions.

The Images - Inner representations giving form to thought. - Foundation for vision and planning.

The Feelings - Emotions linked to thoughts and images. - Guideposts for authenticity and needs.

This inner space—this space of consciousness—is not an abstract construct. It is alive, tangible, and fully under my control.

Exercise: Consciously Shaping Thought

Try it out:

1. Choose a simple thought: I take a break, drink tea, and breathe deeply.

2. Visualize the steps: See yourself getting up, preparing tea, sitting, breathing.

3. Observe the feelings: What arises? Relief? Resistance? Pleasure?

4. Ask yourself: Who is observing all this? Who is the one who thinks, feels, and sees?

In this moment, you touch your “I”—not as ego, but as a source of inner security.

Conclusion: The “I” Is There—You Just Need to Recognize It

Self-leadership begins not with strategies, but with the simple question: Who am I when I think, feel, and act?

Michael Pollan does not find the “I”—and yet uses it. Because it is there. Because it is the author of every thought. And because it—once we learn to recognize it—becomes the firm anchor in an unstable world.

Thank you for reading.

Warm regards,

Alexander

Ich habe gerade das kürzlich erschienene Buch „Eine Welt erscheint“ von Michael Pollan zu Ende gelesen. Darin sucht Pollan nach Antworten auf die Frage, was Bewusstsein ist. Einige in der wissenschaftlichen Gemeinschaft glauben, dass Bewusstsein einfach das Ergebnis von Gehirnaktivität ist. Sie sind zuversichtlich, dass sie irgendwann in der Zukunft die Beweise und Erklärungen für diese Theorie finden werden.

Andere sind zögerlicher oder sogar sicher, dass Bewusstsein nicht als Ergebnis von Gehirnaktivität gefunden werden kann. Diese Ansicht führt zu dem, was als das „schwierige Problem“ des Bewusstseins bekannt ist, nämlich zu erklären, warum und wie Menschen (und andere Organismen) Qualia oder phänomenales Bewusstsein haben. In der materialistischen Weltanschauung haben diese Qualia keinen Platz.

Ich finde, dass Michael Pollan seine Kapitel klug gewählt hat. Er sucht nach dem Bewusstsein in der Pflanzenwelt und nennt dieses Kapitel „Empfindungsfähigkeit“. Dann sucht er das Bewusstsein im Tierreich und nennt dieses Kapitel „Fühlen“. Im nächsten Kapitel sucht er das Bewusstsein beim Menschen und nennt es „Denken“. Schließlich sucht er nach dem Bewusstsein im „Ich“ und nennt es „Selbst“.

Durch all die Gespräche und Zitate, die er erwähnt, zeichnet er ein wertvolles Bild des Menschen. Bewusstsein ist im Körper, in den Gefühlen, im Denken, und im Selbst präsent, selbstverständlich in verschiedener Ausprägung.

Michael Pollan findet nicht die ultimative Antwort auf die Frage, was Bewusstsein ist. Meiner Meinung nach ist er sehr ehrlich und hält sich an die Wissenschaftler und Philosophen, mit denen er spricht, und an seine eigene Erfahrung.

Einer der Neuro-Wissenschaftler, auf den er sich im Buch bezieht, ist Christof Koch. Interessanterweise änderte Koch seine Meinung nach einer psychedelischen Erfahrung. Zuvor war er sicher, dass das Bewusstsein im Gehirn zu finden ist. Nach dieser Erfahrung, die er als „Mind at Large“ bezeichnet, räumt er jedoch ein, dass das Bewusstsein auch unabhängig vom Gehirn existieren könnte.

Es gibt eine Passage von Michael Pollan über das „Ich“, die ich besonders faszinierend finde. Auf Seite 179 des Kapitels über das Selbst schreibt Pollan: „Aber wenn ich nach diesem ‚Ich‘ suche, finde ich auch nur eine Ansammlung von frei schwebenden Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühlen, von denen keines an etwas gebunden ist, das ich ‚Ich‘ nennen würde.“

Er fährt dann fort: „Mir wird klar, dass ich in dem vorstehenden Satz fünf Mal das Wort “Ich” benutze.” (die beiden Sätze finden sich in dem englisch-sprachigen Buch).

Meine Interpretation dieses Satzes ist, dass er das Ich zwar nicht findet, aber doch ausführlich damit argumentiert. Also muss es doch irgendwo da sein. Meiner Erfahrung nach ist es das „Ich“, das in der Lage ist, seine eigene Aktivität innerhalb des Bewusstseins zu beobachten. Die Gedanken, die wir denken, können mit Bewusstsein erfahren werden, während wir sie denken. Wer tut das? Es ist mein „Ich“, das es tut.

Michael Pollan beendet sein Buch mit einem Bild eines wunderbar klaren Nach-Himmels, voll von Sternen, und dem Mond. Auf einmal hat er eine ähnliche Erfahrung, wie sie Christoph Koch erlebte, nämlich die Erfahrung des Mind at Large, des erweiterten Bewusstseins. Er endet sein Buch mit dem Satz: „Zum ersten Mal konnte ich sehen – nein, fühlen –, dass die Sterne und ich denselben unendlichen Raum teilten.“

Der Beitrag A World Appears von Michael Pollan erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

I have just finished reading the recently published book: “A World Appears” by Michael Pollan.

In it, Pollan searches for answers to the question of what consciousness is. Some in the scientific community believe that consciousness is simply the result of brain activity. They are confident that they will find evidence to support this theory at some point in the future.

However, others are more hesitant, or even certain, that consciousness cannot be found as the result of brain activity. This view gives rise to the so-called ‘hard problem’ of consciousness: how to explain why and how humans (and other organisms) have qualia, or phenomenal consciousness. In a materialistic worldview, qualia have no place.

I think Michael Pollan has chosen his chapters wisely. First, he looks for consciousness in the plant world, calling this chapter ‘Sentience’. He then looks for consciousness in the animal kingdom, calling this chapter ‘Feeling’. In the next chapter, he searches for consciousness in humans, calling it ‘Thinking’. Finally, he searches for consciousness in the ‘I’, calling it ‘Self’.

Through the conversations and quotes he references, he paints a valuable picture of the human being. Consciousness is present in the body, in feelings, in thought, and in the self, of course in different degrees of awareness.

Ultimately, Michael Pollan does not find the answer to the question of what consciousness is. He is very honest, basing his views on the scientists and philosophers he speaks to and his own experience.

One of the scientists he refers to throughout the book is the Christof Koch. Koch is an American cognitive scientist, neurophysiologist and computational neuroscientist best known for his work on the neural basis of consciousness. Interestingly, Koch changed his mind after a psychedelic experience. Prior to this, he was certain that consciousness existed in the brain. However, after this experience, which he refers to as ‘Mind at Large’, he concedes that consciousness may exist beyond the brain.

There is one passage about the ‘I’ that I find especially intriguing. On page 179 of the chapter on the self, Pollan writes, ‘But when I search for this “I”, I too find only a bunch of free-floating perceptions, thoughts, and feelings, none of which are anchored to anything I would call “I”.’

He then continues: ‘I realise there are five personal pronouns in that last sentence, so who exactly is searching and finding nothing?’

My interpretation of this sentence is that, although he doesn’t find the self, he does argue extensively about it and with it. So it must be there somewhere. In my personal experience, it is the ‘I’ that is able to observe its own activity within consciousness. Thoughts can be experienced with consciousness while they are being thought. Who is doing this? It is my ‘I’ doing it.

Michael Pollan concludes his book with an image of the moon and stars against a clear sky — an experience he calls “Mind at Large”, akin to what Koch experienced. He ends his book with the sentence: “For the first time, I could see — no, feel — that the stars and I shared the same infinite space.”

Warm greetings

,

Alexander

What do I feed the field?

This question has been asked and is being discussed time and again at HeartMath’s regular meetings. In other words, the question would sound something like this:

• How do I affect the environment? Or:

• What effect do my thoughts and feelings have on others, on the world?

Is there even a connection?

This question gives me the opportunity to report on an interesting project. It is the Global Consciousness Project. The project (see gcp2.net) investigates whether human states of consciousness are measurable and what effect they have on the physical world.

The website at gcp2.net states:

“We measure the effects of human consciousness using a globally distributed network of physical devices that generate random numbers. These devices are called random number generators (RNGs). Our hypothesis is that collective consciousness can cause the network to no longer behave randomly. This happens either when a large number of people focus their attention on the same event—for example, a global event that evokes compassion—or when a smaller number of people are in a more coherent state and hold a collective intention. In other words: Our collective consciousness can change the physical world.”

I have such a device at home myself. It is numbered 128 and can be viewed on the website mentioned.

As a result, I can report that in both cases mentioned here—that is, either a

• global event that evokes compassion, or a

• meditation retreat with a smaller group of people,

that in both cases the random number generators no longer behave randomly (statistically significant).

How can this be? I’ll put it simply:

• Our thoughts and feelings, our state of consciousness, influence the environment.

• What we think and feel affects others and the physical world.

Of course, this raises many questions. What does this have to do with science? This is just belief and hocus-pocus.

But: The random number generators show it quite clearly:

• What we think and feel has an effect.

• So we have a responsibility toward our own thoughts and feelings and how they affect others and the environment.

• With every thought (and thoughts are, after all, always connected to feelings), we influence the course of the world.

These are big words—I know. You can ask yourself whether this is possible and whether it makes sense. Feel free to learn more about this exciting research on the website of gcp2.net.

Warm regards

Alexander Schwedeler

r

Memory and Presence

I was recently asked how one can improve their memory. The context was meetings—both one-on-one and in teams or groups. I did some research and found many methods for taking notes. I usually write by hand, but I also use my laptop to take notes during meetings—sometimes almost verbatim. I use the notebook where I write by hand primarily for reflection, contemplation, follow-up thoughts, and next steps. During very personal conversations, I also use the notebook because I don’t want a “machine” between “us.”

Every now and then—with the others’ permission—I record an audio of the conversation and have a transcript created from it. The AI then generates a summary for me. There are now many apps that do this for you. With multiple meetings a day, I think this is very helpful because you can’t remember everything. On the one hand, I find an AI summary somewhat fascinating (the AI does a great job), but on the other hand, it feels superficial. It’s quick; I file it away and hardly ever read it again. But it can be very useful as a memory aid.

I think memory and presence are connected. The more present, aware, and engaged I am in the meeting, the better I remember it—including the details. In any case, there should be enough time to immediately jot down the most important points after a meeting. Because when other topics and meetings come up throughout the day, it becomes increasingly difficult to keep the topics separate.

So how can you strengthen your memory?

I’d like to mention three aspects:

Empathy, interest, warmth

I listen as attentively as possible with empathy, genuine interest, and human warmth. I am very alert and fully present. I take everything in—the other person, their gestures, voice, skin tone, the content, the room, the colors, etc.

Clarity of thought, with my heart in it

I listen to the other person’s information and feelings and process them with my clear, luminous thinking. My thinking is highly active and—to put it figuratively—it virtually grasps the content and perceptions. In doing so, I am fully present with my whole heart. Thinking becomes heart-thinking.

Holding the space, intention, and next steps

I listen to what the person actually wants. Sometimes I might ask: What do you actually want? I am so fully present that I decide in the moment whether the next steps are already due, or whether it is too early and I would first like to continue just listening, hold the space, and hold and support the person internally.

These three aspects, or activities, are done simultaneously. The more conscious and alert you are to the situation, the better it goes.

It helps to enter a state of coherence before the conversation. You can do this by 1) bringing your awareness to your heart area, 2) breathing a little more slowly there, at a comfortable pace, and 3) evoking a pleasant, appreciative feeling. You can immediately detect and verify your coherence, for example, using the Inner Balance Sensor from HeartMath via biofeedback (I am not getting any money by recommending this).

Or you can simply collect yourself before a conversation and resolve to be fully awake, completely calm, and open on the inside.

Warm regards,

Alexander Schwedeler

Erinnerung und Präsenz

Kürzlich bin ich gefragt worden, wie man seine Erinnerungsfähigkeit verbessern kann. Der Kontext waren Besprechungen, einzeln und in Teams, oder Gruppen. Ich habe dann etwas recherchiert und viele Methoden gefunden, wie man Notizen machen kann. Ich selber mache es meist mit der Hand, nutze aber auch den Laptop, indem ich in Besprechungen – manchmal fast wörtlich – mitschreibe. Das Notizbuch, in dem ich mit der Hand schreibe, nutze ich vor allem zur Reflexion, Nachdenken, Nachgedanken, nächste Schritte. Bei sehr persönlichen Gesprächen nutze ich ebenfalls das Notizbuch, weil ich zwischen „uns“ keine „Maschine“ haben möchte. 

Ab und zu – mit Erlaubnis der anderen – nehme ich ein Audio vom Gespräch auf und lasse mir davon das Transcript erstellen. Die KI erstellt mir dann eine Zusammenfassung davon. Es gibt inzwischen viele Apps, die das für einen erledigen. Bei vielen Besprechungen pro Tag ist das denke ich sehr hilfreich, weil man kann sich das nicht alles merken. Andererseits erlebe ich eine KI-Zusammenfassung zwar irgendwie faszinierend (die KI macht das toll), andererseits aber oberflächlich. Es geht schnell, ich lege es ab, lese es kaum nochmal. Aber als Erinnerungshilfe kann es sehr dienlich sein. 

Ich denke, dass Erinnerung und Präsenz miteinander zusammenhängen. Je präsenter, bewusster, gegenwärtiger, ich in der Besprechung bin, desto besser erinnere ich mich daran, auch an die Einzelheiten. Auf jeden Fall sollte genügend Zeit sein, dass man sich nach einer Besprechung die wichtigsten Punkte sofort notiert. Denn wenn dann weitere Themen und Besprechungen im Verlauf des Tages dazukommen, wird es immer schwieriger, die Themen auseinanderzuhalten.

Wie kann man nun seine Erinnerungsfähigkeit stärken?

Dazu möchte ich drei Aspekte nennen:

Empathie, Interesse, Wärme

Ich höre mit Empathie, echtem Interesse, und menschlicher Wärme so gut zu wie möglich. Ich bin dabei sehr wach und voll bewusst. Ich nehme alles wahr, die andere Person, Gestik, Stimme, Hautfarbe, Inhalt, den Raum, die Farben, usw. 

Klarheit im Denken, mit dem Herzen dabei

Ich höre auf die Information und die Gefühle des anderen und verarbeite es mit meinem klaren, lichtvollen Denken. Das Denken ist hoch-aktiv und – um es bildlich auszudrücken – greift quasi nach den Inhalten und Wahrnehmungen. Dabei bin ich mit ganzem Herzen dabei. Das Denken wird Herz-Denken. 

Den Raum halten, Intention und nächste Schritte

Ich höre auf das, was die Person eigentlich will. Manchmal frage ich vielleicht nach: Was möchten Sie eigentlich? Ich bin so wach dabei, dass ich im Moment entscheide, ob nächste Schritte bereits dran sind, oder ob das zu früh ist und ich erstmal weiter nur hören möchte, den Raum halten möchte, die Person innerlich halten und tragen möchte.

Diese drei Aspekte, oder Tätigkeiten, macht man gleichzeitig. Je bewusster und wacher man bei der Sache ist, desto besser geht das.

Es hilft, wenn man vor dem Gespräch in Kohärenz geht. Das geht, indem man 1) mit dem Bewusstsein in die eigene Herzgegend geht, 2) dort etwas langsamer atmet, so wie es angenehm ist, und 3) ein angenehmes, wertschätzendes Gefühl aufruft. Man kann die Kohärenz z.B. mit Hilfe des Inner Balance Sensors von Heartmath mittels Biofeedback unmittelbar feststellen und überprüfen.

Oder man sammelt sich einfach vor einem Gespräch und nimmt sich vor, jetzt ganz wach, innerlich völlig ruhig und offen, zu sein. 

Herzliche Grüße 

Alexander Schwedeler 

Der Beitrag Erinnerung und Präsenz erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Was zeichnet erfolgreiche Teams aus? Während meiner Zeit als Fund Manager für Private-Equity-Investments bei der Triodos Bank und anschließend als Bankleiter, der für Kredite verantwortlich war, konnte ich viele Teams beobachten. Die erfolgreichen Teams gingen proaktiv mit ihren Konflikten und Andersartigkeiten um. Sie konnten sich schnell an veränderte Marktbedingungen anpassen. 

In einem HBR-Artikel vom März 2023 mit dem Titel „How to Build a Superteam That Keeps Getting Better” werden weitere beachtenswerte Aspekte erfolgreicher Teams genannt. 

Erfolgreiche Teams lernen schneller als andere. Wie schaffen sie das? Meine Beobachtung ist, dass Lernen und Entwicklung oft zu langsam oder gar nicht gelingen. Das liegt nicht nur an den Menschen. Oft sind es die Systeme, die internen Strukturen und Hierarchien, die man sich selbst geschaffen hat und aus denen man sich nur schwer lösen kann. Erfolgreiche Teams brechen Strukturen auf, wenn es notwendig ist, lernen schneller und setzen die neue Handlungsweise sofort um.

Erfolgreiche Teams experimentieren viel und leicht. Die Kultur und die Werte im Team sind so, dass Fehler als Lernmöglichkeiten erkannt und auch so behandelt werden. Fehler passieren überall. Das ist normal. Oft lernen Teams aber nicht genügend aus ihren Fehlern. Oft wird zu schnell zum Alltag übergegangen, anstatt sorgfältig zu analysieren, was aus Fehlern gelernt werden kann und wie das eigene Verhalten angepasst werden muss. 

Erfolgreiche Teams arbeiten mit der Frage. Oftmals meinen Teamleiter:innen, dass sie auf alles eine Antwort haben müssten. Erfolgreiche Teamleitungen hingegen machen aus einer Frage einen Prozess und beziehen für die Lösungssuche die jeweils Betroffenen ein. Das machen erfolgreiche Teams auch ohne Teamleitung. Sie gehen von einem Problem zur Frage, zum Prozess, zu einer gemeinsamen Erkenntnis und zu angepassten Handlungsweisen – und das alles schnell in kurzen Besprechungen, bei denen nur die Betroffenen anwesend sind.

Erfolgreiche Teams stellen die richtigen Fragen. Die richtige Frage geht sofort auf das Problem ein. Sie kann zum Beispiel so lauten: „Was beschäftigt dich gerade?” Oder: „Wo stockt es gerade?” So kommt das aktuelle Problem sofort zur Sprache und kann wie folgt bearbeitet werden: Problem – Frage formulieren – gemeinsame Erkenntnis erarbeiten – gemeinsam Konsequenzen erarbeiten – diese umsetzen. 

Für erfolgreiche Teams ist Feedback ein Segen. Feedback zu geben ist eine Kunst. Es sollte so gegeben werden, dass der andere sich gefördert und unterstützt fühlt. Dazu bedarf es gewaltfreier Kommunikation, der richtigen Worte und eines guten Blickes auf das Problem: nicht persönlich, sondern immer auf die Sache bezogen und den Kunden im Blick habend. Wenn ich sage: „So, wie du das machst, kann ich nichts damit anfangen“, dann schwächt das die andere Person. Wenn ich stattdessen sage: „Deinen Ansatz finde ich gut. Ich kann mir vorstellen, dass wir das so und so in den Prozess integrieren“, dann fördere ich die andere Person. Und genau darauf kommt es an. Manchmal muss man lange und gut darüber nachdenken, wie das Feedback gegeben werden soll, damit es stärkt und unterstützt. Hilfreich ist es, wenn die andere Person proaktiv um Feedback bittet. 

Erfolgreiche Teams wissen, warum sie das tun, was sie tun, und für wen. Die gemeinsame und lebendige Pflege der Aufgabe, des „Warum” in Bezug auf jede Tätigkeit des Teams und der einzelnen Teammitglieder – also die Frage nach der Sinnhaftigkeit („Ist es wesentlich? Trägt es zur gemeinsamen Wertschöpfung bei?”) – ist ein wesentlicher Kraftquell erfolgreicher Teams. Dafür nimmt sich das erfolgreiche Team regelmäßig Zeit. Das kann wöchentlich in einer 15-minütigen Sequenz geschehen, in der ein Teammitglied einen Gedanken in 2–3 Minuten formuliert und das Team dann 10–12 Minuten lang einen kräftigenden Dialog darüber führt. 

Erfolgreiche Teams haben eine gute Teamleitung. Eine gute Teamleitung sorgt dafür, dass die oben genannten Prozesse stattfinden. Sie ist aber auch in der Lage, ihre „Führung“ jederzeit abzugeben, wenn die Idee eines anderen Teammitglieds der Sache dienlicher ist. Man könnte dies als „lebendige Unterordnung“ bezeichnen. Es geht immer um die Sache. Egal, von wem etwas kommt: Wenn es der Sache dient, wird es umgesetzt. 

Erfolgreiche Teams gehen gut mit Stress um. Sie wenden die Kohärenz-Techniken von HeartMath aktiv an. Jedes Teammitglied hat einen Inner-Balance-Sensor und übt damit täglich mindestens dreimal fünf Minuten lang (morgens, mittags und abends). So lernt man, die eigenen Emotionen, Gefühle und den Atem so zu regulieren, dass messbare Kohärenz zwischen Herz und Gehirn entsteht. Die Ausstrahlung auf andere verändert sich sofort. Besprechungen werden kürzer, da die Teammitglieder besser „bei sich“ sind und somit schneller das Wesentliche erfassen. Entscheidungen werden besser getroffen, das Immunsystem jedes Einzelnen ist gestärkt und die Resilienz des Teams ist verbessert. Auch die Kundenkontakte werden klarer, menschlicher und relevanter.

Herzliche Grüße

Alexander 

Quellen u. a.:

HBR: Ron Friedman, „How to build a superteam that keeps getting better“

Add-Heart-Podcast von HeartMath: „Making better decisions under stress“. Accessing heart-coherence in life, work, and leadership.“ Deborah Rozman mit Amy VaaS.“ 

Der Beitrag Acht Aspekte erfolgreicher Teams erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

A March 2023 HBR article (“How to Build a Superteam That Keeps Getting Better”) highlights additional noteworthy aspects of successful teams.

Successful teams learn faster than others. How do they do it? My observation is that learning and development often proceed too slowly or fail to happen at all. This isn’t solely due to the people involved. Often, it is systems, internal structures, and hierarchies that we have created ourselves, and where we then lack the strength to break them down again. Successful teams are able to overcome those obstacles fast. They adapt their behavior and do not take issues too personal. They are able to focus on the task at hand.

Successful teams experiment frequently and with ease. The culture and values within the team are such that they recognize mistakes as learning opportunities and treat them as such. Mistakes happen everywhere. That is normal. Too often, however, teams do not learn enough from their mistakes. They return to business as usual too quickly, instead of carefully examining what can be learned from mistakes and how their own behavior needs to be adjusted.

Successful teams work with questions. Too often, team-leaders think they must have an answer for everything. Successful team leaders, on the other hand, turn a question into a process and involve those directly affected in the search for a solution. Successful teams do this even without a team leader. They move from a problem to a question, to a process, to a shared understanding, to adjusted courses of action—and they do all of this quickly, in short meetings attended only by those directly affected.

Successful teams ask the right questions. The right question gets straight to the heart of the problem. It might be: What’s on your mind right now? Or: Where are things getting stuck? This brings the current problem to the surface immediately and is addressed as described above: Problem – formulate a question – develop a shared understanding – work out consequences together – implement them.

For successful teams, feedback is a blessing. Giving feedback this way is an art. It should be given in a way that makes the other person feel encouraged and supported. This requires nonviolent communication, the right words, a clear view of the problem—not saying it personally, not taking it personally, but always focusing on the issue at hand, with the customer in mind. If I say, “I can’t make sense of the way you’re doing this,” that undermines the other person. If I say instead, “I like your approach; I can imagine us integrating it into the process this way,” then I’m empowering the other person. And that’s exactly what matters. Sometimes you have to think long and hard about how to give feedback so that it strengthens and supports. It helps when the other person proactively asks for feedback.

Successful teams know why they do what they do, and for whom. The shared and active cultivation of the common mission—the “why” behind every activity of the team and its individual members, that is, its meaningfulness (is it essential or not? Does it contribute to shared value creation or not?)—is a key source of strength for successful teams. A successful team regularly sets aside time for this. This can take place weekly in a 15-minute session, where a team member briefly shares a thought related to the Why in 2–3 minutes and the team then engages in a constructive dialogue about it for 10–12 minutes.

Successful teams have good team leaders.

Good team leadership ensures that the processes mentioned above take place. However, a good leader is also able to relinquish its “leadership” at any time if a thought or idea expressed by another team member is more beneficial to the cause. This can be called “dynamic subordination.” It is always about the cause. No matter who suggests what, if it serves the cause, it is implemented.

Successful teams handle stress well. They actively apply the HeartMath coherence techniques. Every team member has the Inner Balance Sensor and uses it for at least 3 sessions of 5 minutes each day (morning, noon, evening). This teaches them to regulate their own emotions, feelings, and breathing in such a way that measurable coherence between the heart and brain is created. The effect on others is immediately noticeable. Meetings become shorter because team members are more “present” and therefore get to the point faster; decisions improve; each individual’s immune system is strengthened; and team resilience is enhanced. As a result, interactions with customers also become clearer, more human, and more relevant.

Warm regards

Alexander

Sources, among others:

HBR: Ron Friedman “How to build a superteam that keeps getting better”

Add-Heart podcast by HeartMath: “Making better decisions under stress. Accessing heart-coherence in life, work, and leadership. Deborah Rozman with Amy VaaS.”

At the 4LP.eu meeting, which takes place four times a year, we discussed, among other things, aspects of a culture of collaboration that we aim to ground in the image of the human being. I will attempt to summarize the discussion. Four distinct levels can be identified within the human person: the Self, the Soul, Rhythm and Processes, and the Body.

The classification into self, soul, rhythm, and body encompasses the following aspects: The human body is solid. However, it contains many fluid elements that sustain it. As is well known, the body consists largely of these fluid or aqueous elements. Think of everything that flows, that moves. This is also connected to rhythm. For example, the rhythm of waking and sleeping. In sleep, we regenerate; we recover. We go to work on weekdays. We eat regularly. All these flowing and rhythmic elements are closely connected to the so-called solid body. Together, they form the foundation of life. Most of these activities are likely unconscious.

The soul, on the other hand, is quite different. We can attribute thinking, feeling, and willing to the soul. These are inner activities in which the ego is more or less consciously active. In thinking, a high level of consciousness is possible. In feeling, it tends to fluctuate. Feelings come and go. One strives to perceive them well and consciously direct them. One can consciously choose “higher” feelings, such as gratitude, peace, and love. But that is not always easy. The will is often active unconsciously, but with practice it can be applied more and more consciously in thinking and feeling. For example, when I consciously choose “higher” feelings, the will is involved, because I must first consider it and then act on it. The activity behind this is the will.

One can grasp the “I” level by telling oneself: I am here, I am sitting or standing right now, I am thinking, I know that I am doing this right now, I am aware that I exist, I am fully present in this moment, I am fully aware, I am being. With the help of the “I,” one can carry out this self-determination. The more self-aware I am, the more strongly the “I” is present.

In this fourfold view of the human being, one can recognize the four elements: the earthly, physical (Earth); the rhythmic, fluid, movement (Water); the soul (Air); and the “I” quality, consciousness (Warmth).

Levels of consciousness

In terms of conscious being, one is often unconscious in the physical and rhythmic realms. For example, when driving a car: much of what is necessary to steer the car safely happens through practice, repeated action, and automatically. It has to be that way. This is true of many activities. One can do them, has experience with them, and gets better at them by practicing and doing them over and over again.

In the psychic realm, one is already more conscious in one’s thinking. But this requires a high degree of alertness. Most of the time, however, one thinks without being fully aware of it. When I read a book or cook, I use my thinking. But I don’t make myself aware of this every single time. With every thought, with every sensory perception, feelings arise. I can consciously perceive and direct them—if I want to. In everyday life, however, we tend to live with our own feelings rather unconsciously. We react in relationships. It is only during tensions and conflicts that I become aware of my own feelings—often only then, when I get annoyed with others.

The I and the will are very closely connected. For me to become aware of something, it requires an inner activity of the will.

It requires a kind of distance, a stepping back, from the inner matter I wish to observe, of which I wish to become aware. If I want to reflect on my thoughts, I must, so to speak, place them before me. I can use a notebook where I have jotted down my thoughts. In the same way, I observe my feelings. This requires a distance. Like a mirror that I create for myself.

Image of the Human Being and Corporate Culture

Now, when we turn to the elements of corporate culture, we can organize them according to this four-part structure as follows and thus orient them toward the human being:

The Physical Level – the Body of Corporate Culture

This level encompasses everything material, visible, and tangible. It forms the solid foundation. This includes the physical work environment, workplace ergonomics, technical equipment, fair salaries, financial security, rituals and celebrations, structures, responsibility, and contractual terms.

The Level of Rhythmic Processes

Here, we look at the vitality of the culture, the habits, the people’s dispositions, the temporal and energetic elements of work (breaks, work-life balance), working hours, stressful periods, discussions, regularly recurring meetings (jour fixe), communication among colleagues, information flow, work routines, growth and development, employee development, training, workshops, onboarding, and collaborative learning.

The Emotional Level

The emotional level encompasses sensations, feelings, sympathy, antipathy, social motivation, everything that takes place in interpersonal interactions, the work atmosphere, communication and interactions with one another, tone of voice, mutual appreciation, empathy, respect, enthusiasm for work, and emotional attachment to the team. Then there is the learning culture, the feedback culture, psychological safety within the team, dealing with fears and mistakes, the level of trust, conflict management, and conflict resolution—how tensions, friction, and frustration are handled—as well as the diversity of team members and the inclusion of differences.

The Ego Level

The “I” level encompasses topics such as spirit, consciousness, identity, and meaning. This level encompasses the meaning of the whole, the purpose and rationale behind a corporate culture, the values and norms that guide us in our collaboration (for example, human warmth, or development and growth as values), leadership style and decision-making (how are decisions made in our organization—top-down, or on an equal footing—with one another?), taking responsibility, serving as a role model, a willingness to innovate and agility, mental flexibility and the ability to envision the future, but also the conscious decision to break with habits and adopt new ones, the authentic, conscious self-image—the identity through which the culture of collaboration is lived and communicated both internally and externally (employer branding).

Summary

For a healthy corporate culture, all four levels must be taken into account—just as with human beings. A strong vision at the “I” level is of little use if the emotional level is marked by conflict, if processes are chaotic, or if the physical level (e.g., salary and workplace) fails to meet basic needs.

A healthy corporate culture needs a secure foundation. This consists of clarity regarding meaning, identity, purpose, and values (ego level), as well as a secure material foundation comprising the work environment, salary, and financial security (physical level).

Within this framework, processes and rhythms must be managed in a way that brings joy and fosters vitality (rhythmic level). And the emotional level requires attention to the harmonization of emotion and communication (emotional level).

To summarize even more briefly, a healthy culture of collaboration therefore requires:

• A clear “why” (ego level).

• A secure physical foundation.

• Healthy workflows and processes.

• A pleasant, joyful emotional climate.

• Regular reflection and integration—the ego level, which leads in all four areas.

Warm regards

Alexander Schwedeler

You can listen to my podcast about this in German language here.

Menschenbild und Kultur der Zusammenarbeit

Beim Treffen von 4LP.eu, welches vier Mal jährlich stattfindet, sprachen wir diesmal u.a. über Aspekte der Kultur der Zusammenarbeit, die wir am Menschen orientieren wollen. Ich versuche mal, die Diskussion zusammenzufassen. Man kann am Menschen vier verschiedene Ebenen erkennen: Ich, Seele, Rhythmus und Prozesse, Körper. 

Die Gliederung nach Ich, Seele, Rhythmus, und Körper beinhaltet folgende Aspekte: Der menschliche Körper ist fest. Er trägt aber viele flüssige Elemente in sich, die ihn erhalten. Bekanntlich besteht der Körper zu einem großen Teil aus diesen flüssigen, oder wässrigen Elementen. Man denke an alles was fliesst, was sich bewegt. Damit hängt auch der Rhythmus zusammen. Zum Beispiel der Rhythmus aus Wachen und Schlafen. Im Schlaf regenerieren wir, erholen wir uns. Wir gehen an Wochentagen zur Arbeit. Wir nehmen regelmäßig Nahrung zu uns. All diese fliessenden und rhythmischen Elemente sind eng mit dem sogenannten festen Körper verbunden. Beides zusammen schafft die Grundlage für Leben. Die meisten dieser Aktivitäten sind wohl eher unbewusst.

Das Seelische dagegen ist ganz anders. Man kann Denken, Fühlen und Wollen dem Seelischen zuordnen. Es sind innere Tätigkeiten, in denen das Ich mehr oder weniger bewusst aktiv ist. Im Denken ist hohes Bewusstsein möglich. Im Fühlen geht es wohl eher auf- und ab. Gefühle kommen und gehen. Man bemüht sich, sie gut wahrzunehmen und bewusst zu lenken. Man kann sich bewusst für „höhere“ Gefühle, wie Dankbarkeit, Frieden, Liebe, entscheiden. Aber das ist nicht immer einfach. Der Wille ist oft unbewusst tätig, kann aber mit Übung immer bewusster in Denken und Fühlen eingesetzt werden. Zum Beispiel wenn ich mich bewusst für „höhere“ Gefühle entscheide, steckt da der Wille mit drin, denn ich muss mir das erst überlegen, und es dann tun. Die Aktivität dahinter ist der Wille.

Die Ich-Ebene kann man sich so klar machen, dass man sich sagt: Ich bin hier, ich sitze oder stehe gerade, ich denke, ich weiss dass ich das gerade tue, ich bin mir bewusst, dass ich existiere. Mit Hilfe des Ich kann man diese Selbstbestimmung durchführen. Je bewusster ich mir selbst bin, desto stärker ist das Ich anwesend.

Man kann in diesem viergliedrigen Menschenbild die vier Elemente erkennen: Irdisches, Körperliches (Erde), Rhythmisches, Flüssiges, Bewegung (Wasser), Seelisches (Luft), Ich-Qualität, Bewusstsein (Wärme).

Bewusstseinsgrade

Bezogen auf das bewusste Sein, ist man im Körperlichen und Rhythmischen vielfach unbewusst. Zum Beispiel beim Autofahren: Vieles, was notwendig ist, um das Auto sicher zu steuern, geschieht eingeübt, vielfach durchgeführt, automatisch. Das muss so sein. So ist es mit vielen Tätigkeiten. Man kann sie, hat Erfahrung damit, macht sie immer besser, indem man übt und es immer wieder tut.

Im seelischen Bereich ist man im Denken schon eher bewusst. Das erfordert aber eine hohe Wachheit. Meist denkt man doch, ohne sich dessen so bewusst zu sein. Wenn ich ein Buch lese, oder koche, nutze ich mein Denken. Aber ich mache mir das nicht jedesmal wieder klar. An jedem Gedanken, an jeder Wahrnehmung der Sinne, entstehen Gefühle. Ich kann sie bewusst wahrnehmen und lenken – wenn ich das will. Im Alltag jedoch lebt man eher unbewusst mit seinen eigenen Gefühlen. Man reagiert in Beziehungen. Erst bei Spannungen und Konflikten werden mir meine eigenen Gefühle bewusst – oft erst dann, wenn ich mich über andere ärgere.

Ich und Wille sind sich sehr nahe. Damit ich mir über etwas bewusst werde, braucht es eine innere Willens-Aktivität. Es braucht eine Art Distanz, ein Absetzen, von der inneren Sache, die ich anschauen will, der ich mir bewusst werden will. Will ich über meine Gedanken reflektieren, muss ich sie quasi vor mich hinstellen. Ich kann ein Notizbuch zur Hilfe nehmen, wo ich meine Gedanken notiert habe. Ebenso schaue ich meine Gefühle an. Es braucht dazu eine Distanz. Wie einen Spiegel, den ich mir selber erzeuge.

Menschenbild und Unternehmenskultur

Kommen wir nun zu den Elementen der Unternehmenskultur, dann kann man sie anhand dieser Viergliederung wie folgt ordnen und so am Menschen orientieren:

Die Physische Ebene – der Körper der Unternehmenskultur

Diese Ebene umfasst alles Materielle, Sichtbare, Greifbare. Sie bildet das feste Fundament. Dazu gehört das räumliche Arbeitsumfeld, die Ergonomie am Arbeitsplatz, die technische Ausstattung, faire Gehälter, finanzielle Sicherheit, Rituale und Feste, Strukturen, Verantwortung, vertragliche Rahmenbedingungen.

Die Ebene der rhythmisch ablaufenden Prozesse

Hier schaut man auf die Vitalität der Kultur, die Gewohnheiten, der Habitus der Menschen, die zeitlich-energetischen Elemente der Arbeit (Pausen, Work-Life-Balance), Arbeitszeiten, Stressphasen, Besprechungen, rhythmisch wiederkehrende Meetings (jour-fixe), Kommunikation untereinander, Informationsfluss, Arbeitsroutinen, Wachstum und Entwicklung, Mitarbeiterförderung, Trainings, Schulungen, Onboardings, gemeinsames Lernen.

Die Seelische Ebene 

Die seelische Ebene umfasst Empfindungen, Gefühle, Sympathie, Antipathie, soziale Motivation, alles was sich Zwischenmenschlich so abspielt, das Betriebsklima, Kommunikation und Umgang miteinander, der Tonfall, gegenseitige Wertschätzung, Empathie, Respekt, Begeisterung für die Arbeit, emotionale Bildung an das Team. Dann die Lernkultur, die Feedback-Kultur, die psychologische Sicherheit im Team, der Umgang mit Ängsten und Fehlern, der Grad an Vertrauen, der Umgang mit Konflikten, die Konfliktfähigkeit – wie mit Spannungen, Reibungen, Frust, umgegangen wird, die Vielfältigkeit der Teammitglieder, die Inklusion von Andersartigkeit.

Die Ich-Ebene

Der Ich-Ebene lassen sich Themen wie Geist, Bewusstsein, Identität und Sinn zuordnen. Diese Ebene umfasst den Sinn des Ganzen, den Sinn und das Warum einer Unternehmenskultur, die Werte und Normen die uns in der Zusammenarbeit leiten (zum Beispiel menschliche Wärme, oder Entwicklung, Wachstum als Wert), der Führungsstil und die Entscheidungsfindung (wie werden bei uns Entscheidungen gefällt – von oben nach unten, oder auf Augenhöhe – miteinander?), Verantwortungsübernahme, Vorbildfunktion, Innovationsbereitschaft und Agilität, die geistige Flexibilität und das Vorstellungsvermögen die Zukunft zu denken, aber auch die bewusste Entscheidung mit Gewohnheiten zu brechen und sich neue Gewohnheiten anzueignen, das authentische, bewusste Selbstverständnis, die Identität, mit der die Kultur der Zusammenarbeit nach Innen und Aussen gelebt und kommuniziert wird (Employer-Branding).

Zusammenfassende Betrachtung

Für eine gesunde Unternehmenskultur müssen – genau wie beim Menschen – alle vier Ebenen berücksichtig werden. Eine starke Vision auf der Ich-Ebene nützt wenig, wenn die seelische Ebene von Konflikten geprägt ist, wenn die Prozesse chaotisch sind oder die physische Ebene (z. B. Gehalt und Arbeitsplatz) die Grundbedürfnisse nicht erfüllt. Es braucht also:

• Ein klares Warum (Ich-Ebene).

• Eine sichere physische Grundlage.

• Gesunde Abläufe und Prozesse.

• Ein angenehmes, Freude bereitendes emotionales Klima.

• Regelmäßige Reflexion und Integration – die Ich-Ebene, die in allen vier Bereichen führt.

Vielen Dank, dass Sie diesen Blog verfolgen und Teil dieser gemeinsamen Suche nach besseren Wegen des Miteinanders sind!

Herzliche Grüße

Alexander Schwedeler

Sie suchen einen Gesprächspartner für diese und ähnliche Themen? Dann melden Sie sich gerne per Mail an: alexander.schwedeler@pm.me.

In meinem Buch “64 Tips für Führungskräfte. Das Praxisbuch” finden Sie viele Tips für die tägliche Zusammenarbeit mit anderen. Sie können das Buch bei mir (alexander.schwedeler@pm.me), oder bei Amazon bestellen.

Link zur aktuellen Podcast-Folge “Menschenbild und Unternehmenskultur”

Der Beitrag Menschenbild und Kultur der Zusammenarbeit erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

In the latest episode of my podcast (in German language), I address this very phenomenon. When two people clash, the quality of listening drops dramatically. We are so busy explaining ourselves that we no longer hear what the other person is saying.

Inspired by Otto Scharmer’s Theory U, which I have been working with in coaching and leadership since 2012, I would like to introduce you to the four levels of listening. They are one of the possible keys to resolving conflicts—whether in business or in private life—in a sustainable and peaceful manner.

The 4 levels of listening

Level 1: “Not listening”

• Paradoxical, but true: at this level, we are not actually listening. We let our counterpart talk, but inwardly we are just waiting for the next gap to insert our own thoughts and associations. It is purely a matter of sending self-messages.

Level 2: Informative listening

• Here we pay attention to data, facts, and information. We use this level constantly in our everyday work—during handovers, in project management, or in regular meetings.

• A quick practical tip: Take a critical look at your weekly one-on-one meetings. They often take up an unnecessary amount of time and focus too much on you as a manager. Instead, try to create more group-oriented processes. Work with weekly team-meetings, instead of one-on-one meetings.

Level 3: Emotional listening

• Now things get tricky in a conflict situation, because we have to block out our own emotions and pay attention to the other person’s feelings. What is their voice like? Is their skin color changing? Do their eyes appear bright and full of energy, or rather cold and closed off? To listen at this level, we must learn to listen with our hearts and engage with the other person empathetically.

Level 4: Intentional listening

• This is the most important and deepest level. Here we ask the question: What does the other person really want to say?

• Sometimes it helps to actively ask a question like this: What do you actually mean? What do you really want to say?

• If you let a conflict rest and “sleep on it,” emotional distance is created. In this calm, you can recognize the deeper needs or good intentions that actually lie behind the other person’s accusations.

When the going gets tough and the fronts seem to harden, try not to fight the discussion to the bitter end. Let it rest. But above all: Leave a little door open in your heart for the other person.

Through this door, you may realize that your counterpart does not mean any harm at heart. We also learn a lot about ourselves in the process. A proven rule is: Everything I criticize in others often reflects a part of myself.

Those who allow themselves to reflect in this way get to know themselves better. And those who know themselves better can lead themselves – and others – better.

Listen to the entire episode to delve even deeper into this topic and gain further valuable insights for your personal and professional development.

Thank you for following the podcast and being part of this joint search for better ways of interacting with one another!

Warm regards,

Alexander

Link to the podcast in German language: https://alexanderschwedeler.com/podcast/139-zuhoeren-im-konflikt/

Haben Sie sich schon einmal dabei ertappt, wie Sie in einem Konflikt gar nicht mehr richtig zuhören, sondern im Kopf bereits an Ihrer eigenen Verteidigung basteln?

In der neuesten Folge meines Podcasts widmen wir uns genau diesem Phänomen. Wenn zwei Menschen aneinandergeraten, sinkt die Qualität des Zuhörens drastisch. Wir sind so sehr damit beschäftigt, uns selbst zu erklären, dass der andere gar nicht mehr zu uns durchdringt.

Inspiriert von Otto Scharmers Theorie U, mit der ich seit meiner Masterclass im Jahr 2010-2012 in Coaching und Leadership Kursen arbeite, möchte ich Ihnen heute die vier Ebenen des Zuhörens vorstellen. Sie sind der Schlüssel, um Konflikte – ob im Business oder privat – nachhaltig und friedvoll zu lösen.

Die 4 Ebenen des Zuhörens

• Ebene 1: Das “Nicht-Zuhören”
  Paradox, aber wahr: Auf dieser Ebene hören wir eigentlich gar nicht zu. Wir lassen unser Gegenüber zwar reden, warten aber innerlich nur auf die nächste Lücke, um unsere eigenen Gedanken und Assoziationen anzubringen. Es ist ein reines Senden von Selbstmitteilungen.

• Ebene 2: Das informative Zuhören
  Hier achten wir auf Daten, Fakten und Informationen. Diese Ebene nutzen wir im Arbeitsalltag ständig – bei Übergaben, im Projektmanagement oder in Jour-Fixe-Terminen.

• Ein kurzer Praxis-Tipp am Rande: Hinterfragen Sie Ihre wöchentlichen 1-zu-1-Meetings. Oft kosten sie unnötig viel Zeit und fokussieren sich zu stark auf Sie als Führungskraft. Versuchen Sie stattdessen, mehr gruppenorientierte Prozesse zu schaffen, z.B. in wöchentlichen Team-Meetings, statt so viele Einzel-Meetings.

• Ebene 3: Das emotionale Zuhören
  Jetzt wird es im Konfliktfall knifflig, denn wir müssen die eigenen Emotionen ausblenden und auf die Gefühle des anderen achten. Wie ist die Stimme? Verändert sich die Hautfarbe? Wirken die Augen leuchtend und voller Energie oder eher kalt und verschlossen? Um auf dieser Ebene zuzuhören, müssen wir lernen, mit dem Herzen zu hören und uns empathisch auf das Gegenüber einzulassen.

• Ebene 4: Das intentionale Zuhören
  Dies ist die wichtigste und tiefste Ebene. Hier stellen wir die Frage: Was will die andere Person eigentlich wirklich sagen?
  Manchmal hilft es, aktiv nachzufragen, wenn man etwas nicht versteht: Was willst du eigentlich sagen? Oft braucht es aber auch einfach Zeit. Wenn Sie einen Konflikt ruhen lassen und “eine Nacht darüber schlafen”, entsteht emotionale Distanz. In dieser Ruhe können Sie erkennen, welche tieferen Bedürfnisse oder guten Absichten eigentlich hinter den Vorwürfen des anderen stecken.

Der wichtigste Impuls für Konflikte: Lassen Sie ein Türchen offen

Wenn es hart auf hart kommt und die Fronten verhärtet scheinen, versuchen Sie, die Diskussion nicht bis zum bitteren Ende auszukämpfen. Lassen Sie es ruhen. Aber vor allem: Lassen Sie in Ihrem Herzen ein kleines Türchen offen für den anderen.

Durch dieses Türchen kann die Erkenntnis eintreten, dass Ihr Gegenüber im Kern nichts Böses will. Wir lernen dabei auch viel über uns selbst. Eine bewährte Regel lautet: Alles, was ich am anderen kritisiere, spiegelt oft einen Teil von mir selbst wider.

Wer diese Reflexion zulässt, lernt sich selbst besser kennen. Und wer sich selbst besser kennt, kann sich selbst – und andere – besser führen.

Hören Sie sich die komplette Podcast-Folge an, um noch tiefer in dieses Thema einzutauchen und weitere wertvolle Impulse für Ihre persönliche und berufliche Entwicklung mitzunehmen.

Vielen Dank, dass Sie diese Newsletter und den Podcast verfolgen und somit Teil dieser gemeinsamen Suche nach besseren Wegen des Miteinanders sind!

Herzliche Grüße,

Alexander Schwedeler

Link zur aktuellen Podcast-Folge

Der Beitrag Zuhören im Konflikt erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Das Thema Präsenz und Gegenwärtigkeit berührt uns alle – besonders in Momenten, in denen wir emotional getriggert werden oder unter Druck stehen.

Warum Präsenz so schwer – und so wichtig ist

Wir alle kennen diese Situationen: Ein Wort des Partners, eine Bemerkung im Meeting, eine unerwartete Nachricht – und schon reagieren wir automatisch. 

Ich selbst neige dazu, mich zurückzuziehen. Dann arbeiten die Sachen in mir. Andere reagieren mit Aggression. Beides sind Muster – und keines davon ist gut.

Die Kunst besteht darin, wach zu bleiben, wenn der Trigger kommt. Nicht sofort zu reagieren, sondern innezuhalten, den Schmerz oder die Wut wahrzunehmen – körperlich, emotional – und bewusst zu entscheiden, wie wir antworten.

Ein einfacher erster Schritt kann sein: Reagieren Sie nicht sofort. Beobachten Sie erst einmal, wie sich das anfühlt, körperlich, gefühlsmässig. Vielleicht gelingt es dann, nach einigen Minuten oder auch Stunden, ruhig zu sagen: „Das hat mich verletzt. Ich nehme es dir nicht übel, aber es tut mir nicht gut. Können wir daran arbeiten?“

Vier Ebenen des Bewusstseins

In meinem letzten Podcast sprach ich über vier Bewusstseinsstufen, die uns helfen können, aus automatischen Mustern auszusteigen:

• Gefühlsebene: Reiz und Reaktion liegen eng beieinander. Wir reagieren spontan und emotional.

• Verstandesebene: Wir schaffen Raum zwischen Reiz und Reaktion, analysieren, verstehen und ordnen.

• Präsenz- und Handlungsebene: Wir vertrauen auf unsere Erfahrung und Intuition, handeln aus einer inneren Ruhe heraus.

• Transpersonale Ebene: Unser Handeln geht über das eigene Ego hinaus und berücksichtigt das Wohl des Ganzen.

Ein Beispiel aus meinem Leben: Eine vierseitige Analyse eines Beratungsunternehmens zur Sozialversicherung zwischen Deutschland und der Schweiz löste bei mir zunächst Wut aus – es ging um mein Geld, meine Existenz.

Doch nach einigen Tagen der Reflexion erkannte ich: Hinter diesen Regelungen steckt auch ein gemeinsames Ziel – der Schutz von Menschen in Rente oder Pension. Plötzlich sah ich nicht mehr nur den Angriff auf mich, sondern einen sinnvollen gesellschaftlichen Zusammenhang.

Dieser Schritt – vom persönlichen Ärger hin zu einem größeren Verständnis – ist hilfreich – und wohl auch notwendig – für die Bewegung in Richtung Präsenz und freier, Ich-geführter Reaktion.

Wie man unter Druck präsent bleibt

Im Alltag haben wir oft nicht Tage, sondern nur Sekunden, um zu reagieren. Stress, Zeitdruck, schnelle Abfolgen von Ereignissen – das sind die echten Prüfungen. Doch auch hier hilft Übung. Meine Erfahrung als Führungskraft und Trainer lehrt: Wenn eine Person im Raum ruhig bleibt, kann sie die ganze Atmosphäre verändern. Die anderen spüren diese Ruhe – besonders, wenn es die Führungsperson ist – und können sich daran orientieren.

Zwei persönliche Praktiken, die mir helfen:

1. Der Moment vor einem wichtigen Moment: Bevor ich z.B. einen Workshop beginne, stehe ich im Aufzug, atme tief durch und sage mir: „Ich bin präsent. Das Richtige wird kommen.“ Oft erscheint dann, Sekunden vor dem Betreten des Raums, ein klares Bild – das Thema des Tages. Dazu muss ich angstfrei sein und darauf vertrauen, dass mir schon das Richtige einfallen wird. Es ist natürlich ein Risiko, dass einem nichts einfällt. Dann muss zurückgreifen auf das, was man vorbereitet hat.

2. Die morgendliche Visualisierung: Vor wichtigen Meetings wache ich oft früh auf – um 5 Uhr. Liegend, halbwach, lasse ich die Szene vor meinem inneren Auge ablaufen: Wie verhalte ich mich? Wie reagieren die anderen? Welche Konflikte könnten entstehen? Diese ruhige, stressfreie Vorbereitung nach einer guten Nacht ist weitaus wirksamer als abendliches Grübeln.

Der Weg ist das Ziel

Präsenz ist kein Zustand, den man einmal erreicht – es ist ein fortwährender Prozess. Es geht nicht darum, perfekt zu sein, sondern bewusster zu werden. Jeder Moment, in dem wir innehalten statt automatisch zu reagieren, ist ein Schritt vorwärts.

Und manchmal reicht es schon, einfach zu schweigen – und später, aus der Ruhe heraus, das Richtige zu sagen.

Ich danke Ihnen fürs Lesen – und freue mich, wenn diese Gedanken dazu anregen, dass Sie Ihren eigenen Weg zu mehr Präsenz und Gegenwärtigkeit finden.

Mit herzlichen Grüßen

Alexander Schwedeler 

Der Beitrag Auf dem Weg zur Präsenz – Persönliche Erfahrungen und Einsichten erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Dear Reader,

Today, I’d like to share some reflections and personal experiences on the topic of presence and being present—a theme that touches all of us, especially in moments when we’re emotionally triggered or under pressure.

Why Presence Is So Difficult—And So Important

We all know these situations: a partner’s remark, a comment in a meeting, an unexpected message—and suddenly, we react automatically. Personally, I tend to withdraw into silence and passivity. Others respond with aggression. Both are patterns—and neither truly leads to connection or resolution.

The key is to stay awake when the trigger comes. Not to react immediately, but to pause, notice the pain or anger—physically, emotionally—and consciously decide how to respond.

A simple first step: Don’t react at all at first. Observe how that feels. Maybe later—after minutes or hours—you can calmly say: “That hurt me. I don’t hold it against you, but it didn’t feel good. Can we work on this?”

Three Levels of Awareness—and a Fourth

In my last podcast, I spoke about four levels of consciousness that help us break free from automatic patterns:

Emotional Level: Spontaneous emotional reaction (anger, hurt). Often leads to conflict or withdrawal

Intellectual Level: Arguing, needing to be right, debates. Often still emotionally driven and not helpful.

Presence Level: Pausing, observing, staying calm. Enables conscious choice.

Transpersonal Level: Looking beyond the self—to team, organization, society. Encourages understanding and broader perspective

A personal example: A four-page analysis from a consulting firm on social security between Germany and Switzerland initially triggered anger in me—it was about my money, my existence. But after a few days of reflection, I realized: behind these regulations lies a shared goal—protecting people in retirement. Suddenly, I no longer saw just an attack, but a meaningful societal context.

This shift—from personal frustration to broader understanding—is typical of moving toward presence.

Staying Present Under Pressure

In daily life, we often don’t have days, but only seconds to respond. Stress, time pressure, rapid sequences of events—these are the real tests.

Yet practice helps. My experience as a leader and trainer shows: when one person in the room stays calm, they can transform the entire atmosphere. Others sense this calm — especially if it’s the leader, but not necessarily — and can align with it.

Two personal practices that help me:

1. The Moment Before you have to perform, or say something: Before starting a workshop for instance, I stand in the elevator, take a deep breath, and tell myself: “I am present. The right idea how to start will come.” Often, just seconds before entering the room, a clear image appears —the theme of the day. For this to happen one first needs to have no fear. In fear mostly the right thing will not appear. When fear prevails better prepare every word you want to say very well, maybe even in written form.

2. Morning Visualization: Before important meetings, I often wake up early—around 5 a.m. Lying there, half-awake, I mentally run through the scene: How will I behave? How will others react? What conflicts might arise? This calm, stress-free preparation after a good night’s sleep is far more effective than evening rumination.

The Journey Is the Goal

Presence isn’t a state you reach once—it’s an ongoing process. It’s not about being perfect, but about becoming more aware. Every moment we pause instead of reacting automatically is a step forward.

And sometimes, it’s enough to simply stay silent—and later, from a place of calm, say the right thing.

Thank you for reading — and I hope these thoughts inspire you to find your own path.

Warm regards,

Alexander Schwedeler

P.S.: If you’re interested in working with me on your presence—whether through coaching or moderating conflict situations—please feel free to reach out

.