A GPS gets you anywhere. After ten years, you no longer know your own city.

Let me give you an example from my own work. When I write a blogpost, I do my research with books, with my experience, and also with the help of AI. AI could write the blogpost within seconds. But then the work begins. I look at what AI has produced, and then I write the blogpost myself, completely. That seems a bit crazy, because the blogpost created by AI is probably better than what I can do myself. But is it really? At first, it is fascinatingly good. But after reading it a few times, it feels empty. The words and sentences are not mine. They are without soul. There is no deeper common thread in it, no life, no energy.

Is that what we want to become: a human following the leadership of AI? I do not want this. But how can we be fully human in the age of AI? I will try to give some suggestions here.

AI weakens our ability to judge and give meaning

By asking AI more and more of our questions and by too easily taking the answers as the truth, we weaken our ability to judge and give meaning. It is like a muscle: a muscle grows through training and resistance. Therefore, we need to train, consciously and at will, our ability to judge and to give meaning to life and work.

For this it is helpful to ask the question, maybe write it down (not to AI, but on paper), and then live with it for a while. Do not seek solutions too fast. Let the question grow. Include feeling, include your own experience and the experience of others. Read wisdom texts, like the Bible or the Tao Te Ching. Or read biographies of people you admire. Get inspired. And then, over time, find the right answer to your question.

When asking AI, slow down and reflect on the answer. Meaning cannot be computed. Meaning arises when you connect something to your own life, your values, your goals and your destiny. AI gives average answers from everyone’s data. If we let it choose for us, life becomes efficient - but empty.

Keep a healthy distance from AI in daily use

AI is a machine with no feelings. Do not forget this, because its language is kind and full of simulated feelings. But it is still a machine running on zeros and ones. When using AI, try to stay in touch with your body. Keep sensing it. Be mindful. Before you open the AI chat window, pause, breathe a little, slow down, then type your question. When you see the machine’s answer, reflect on it. Sense your body, your feelings. Give it your own meaning. Make it your own – just as I do when I rewrite every blogpost myself.

Being human and creating harmony in your soul

The inner work of creating harmony begins with thinking. Train your ability to focus on a set of thoughts for a longer time. Do not let yourself get distracted. Do the deep work necessary. Create stillness around you. Look and listen carefully. Make your perceptions as pure and truthful as possible. Then see what concepts arrive in your thinking. Perception and concept together create this feeling of understanding and meaning. If you can say, “I got it, now I understand,” then you have created a truth for yourself, which is then also relevant for others.

This experience of understanding, of meaning and sense, is only possible when feeling is involved. Our feelings are often chaotic; then we can speak of emotions. Lower emotions like fear, anger and frustration drag your energy down. But we can choose higher-energy feelings like courage, neutrality, appreciation, gratitude, love and peace. And with those higher-energy feelings our perception is more pure, the concept arriving to the percept is more truthful, and the understanding of what you see becomes a real experience.

Gratitude is the fastest road from thinking to feeling, from brain to heart.

Willing is the most hidden force within our soul. It is very close to our “I”. You can train your willing by choosing something unimportant, like raising your index finger three times at a certain time of the day. Try it out. If successful, it gives you energy and satisfaction. You gain more trust in your willing. Willing is the intention which then leads to action.

The “I”, your “I”, is the one who does all this. The “I” must become the leader within your soul. It must be the conductor, the director, the captain of thinking, feeling and willing. That leads to more harmony within your soul. And that leads to better decision-making and action.

The heart as the master organ of the human being

Did you know that the heart sends more information to the brain than the other way around? According to the HeartMath Institute, the heart is not only a pump but also an organ of perception. I experience it as the organ that connects us with each other, with the earth and with the cosmos. HeartMath’s intuition research even suggests that the heart may sense the future.

Through directing our breath, we can influence our heart rhythm. We humans can do this consciously, out of free will: breathe a little slower and create coherence between heart and brain. HeartMath research suggests that in coherence we are more in flow, our perception and decision-making improve, and even our immune system may benefit. We come to better judgements. We listen better. We hear more.

Coherence is a key ingredient for creating harmonious teams and organizations that aim for high performance. It strengthens the resilience of each of us. In coherence we are better able to do the right thing at the right moment.

Quick Coherence Technique (HeartMath.org)

The Quick Coherence exercise helps us get into that state at any moment of the day. You can use it for instance shortly before a difficult meeting, or at home before a conversation with your spouse or kids. It takes about one minute and goes like this:

Step 1: Heart-focused breathing. Bring your attention to the area of your heart. Imagine your breath flowing in and out through your heart or chest area. Breathe a little slower and deeper than usual. Find a rhythm that feels comfortable.

Step 2: Activate a renewing feeling. While you keep breathing this way, try sincerely to feel appreciation or care. Think of a person, a pet, a place or a moment you are grateful for, and stay with that feeling for a while. It must be a real feeling, not only a thought.

Become the leader you want to be

We are all leaders within our circle of influence. This circle may be small or big. It does not matter. The struggles we see in the world reflect our own struggles. Think for a moment: Are you good with your spouse and with your kids? Are you good with your parents? Are you a good person at work? Probably there is still work to do – at least in my case there is. Let’s first work on these and then go back to the bigger challenges outside of us. Or do it in parallel.

Become the leader you want to be. Be present and loving. Use AI as a tool but keep control of your own destiny.

Kind regards,

Alexander Schwedeler

Vor wenigen Wochen erschien das Buch „The CEO: The Role, the Reality, the Responsibility“ von Nitin Nohria, ehemaliger Dekan der Harvard Business School. Nohria hat über Jahrzehnte mit Hunderten neu ernannter CEOs gearbeitet und untersucht, was sie tatsächlich tun. Daraus hat er sein Buch konzipiert. Interessanterweise stimmen die sieben Aufmerksamkeitsfelder zu einem großen Teil mit der Konzeption des Buches „The CEO“ überein, wenn auch in anderen Worten. Nohria ergänzt die sieben Felder jedoch mit einem Blick nach außen sowie mit Aspekten zu den Phasen der Amtszeit und zur Nachfolge.

Welche Aufgaben ergeben sich für den CEO aus der Kombination der sieben Aufmerksamkeitsfelder mit der Konzeption von „The CEO“? Diese Frage möchte ich in diesem Artikel versuchen zu beantworten. Die Aufgaben eines CEO sind sehr umfassend, vielfältig, sachlich und menschlich orientiert. In einem Artikel wie diesem können deswegen immer nur einige Aspekte davon genannt werden.

Die sieben Aufmerksamkeitsfelder fragen: Worauf muss Führung achten, und aus welcher inneren Verfassung? Sie sind ein Denk- und Diagnoseschema für jede Ebene, einschließlich der Person selbst. Nohria dagegen fragt: Was tut ein CEO tatsächlich den ganzen Tag und über längere Zeit hinweg?

Die oberen drei Felder sind eher gedanklicher Natur. Sie geben die Richtung vor, die das Unternehmen gehen will. Die unteren drei Felder fokussieren auf die Umsetzung dieser Richtung. Das mittlere Feld „Wer“ verbindet sie alle. Hier geht es um die Menschen, die es tun müssen, deren Fähigkeiten, den Teams, der gemeinsamen Wertschöpfung für den Kunden.

Die Fragen in den sieben Feldern, wie ich sie im Folgenden formuliere, sind aus der Perspektive des CEO gestellt – mit der Frage, welche Aufgabe sie oder er in der Rolle des CEO hat.

Warum – Sinn

• Wissen alle, wozu es uns gibt?

• Woran messen unsere Kunden den Nutzen, den wir stiften?

• Ist unser Geschäftszweck und Auftrag klar?

• Kommuniziere ich (als CEO) unsere Mission wirksam?

Wie – Kultur

• Welches Verhalten lebe ich vor? Welche Grenzen ziehe ich für schlechtes Verhalten?

• Herrscht bei uns eine hohe psychologische Sicherheit?

• Lernen wir aus Fehlern?

• Sind Standards für Leistung und Verhalten klar?

Was – Strategie

• Wissen alle, wo wir hinwollen?

• Haben wir eine klare Strategie und ist sie im Alltag wirksam?

• Kann ich die Werttreiber so erklären, dass die Mitarbeitenden sie verstehen und umsetzen?

• Gibt es praktisch wirksame Kennzahlen, mit denen auf allen Ebenen gesteuert wird?

Wer – Mensch und Selbstführung (Mitte)

• Aus welcher inneren Verfassung führe ich – und wie entwickeln sich die Menschen um mich herum?

• Wo reagiere ich auf „Trigger“, statt den Raum zwischen Reiz und Reaktion zu nutzen?

• Bin ich wirklich präsent und nehme mein Gegenüber gut wahr?

• Wie gehe ich mit Kritik um?

• Zeige ich Anzeichen von „strukturell induziertem Narzissmus“ (Rakesh Khurana) – also der Neigung, durch die Bewunderung und die Privilegien des Amtes die eigene Bedeutung zu überschätzen? Wie behalte ich die Bodenhaftung?

• Folgen die Mitarbeitenden mir, weil sie müssen oder weil sie wollen?

Verantwortung – Struktur – Entscheidungen

• Wissen alle, welche Entscheidungen ich als CEO treffe und welche sie selbst treffen sollen?

• Kennt jede Führungskraft die drei oberen Felder und weiß sie auf die eigene Aufgabe und Verantwortung zu beziehen?

• Ist die Gesamtstruktur des Unternehmens klar und festgelegt?

Prozesse – Umsetzung und Erneuerung

• Verbessern wir uns kontinuierlich? Welcher Grad der Liebe für gute Prozesse herrscht bei uns?

• Wie gelingt es mir, Methoden und Werkzeuge aufzuzeigen, sodass die Mitarbeitenden gut arbeiten können?

• Wann greife ich ein – wann halte ich mich bewusst zurück?

• Haben wir einen gesunden Besprechungsrhythmus?

• Führe ich Besprechungen so, dass die Mitarbeitenden dadurch gestärkt sind?

Ressourcen

• Wie gut gehe ich mit meiner Zeit um? Bin ich der Gestalter meines Kalenders, oder lasse ich mich durch die Termine im Kalender treiben?

• Richte ich meine Aufmerksamkeit auf die richtigen Felder aus?

• Folgen Geld und Personal tatsächlich unserer Strategie?

• Durchdringe und gestalte ich die finanziellen, rechtlichen und steuerlichen Prozesse wirklich – im gesunden Gleichgewicht mit den anderen sechs Feldern?

Erweiterung dieser sieben Felder mit der Außenachse und den Phasen der Amtszeit

Außenachse – Aufsichtsrat / Verwaltungsrat / Board, Eigentümer, Öffentlichkeit, Krise

• Wie gut gelingt mir die Kommunikation mit dem Board und dem Eigentümer?

• Nutze ich sie für kritischen Dialog und gute Gegenmeinungen?

• Wie repräsentiere ich das Unternehmen in der Öffentlichkeit?

• Wie gestalte ich meine Zeit bezüglich Innen und Außen?

• Sehe ich die Krise als Normalfall? Bin ich resilient genug, um ständige Krise zu managen? Verbinde ich Realismus mit Zuversicht? Bin ich präsent oder ziehe ich mich zurück?

Phasen der Amtszeit und Nachfolge

• Führe ich so, wie es die Entwicklungsphase des Unternehmens braucht?

• Entwickle ich mich genügend weiter, sodass das Unternehmen zukunftsfähig bleibt?

• Hängt zu viel an mir, oder arbeiten die Mitarbeitenden in hohem Maße selbstständig und selbstmotiviert?

• Wer kann meine Nachfolge übernehmen und wann ist ein Wechsel gut für das Ganze?

Mit Hilfe dieser Fragen kann sich ein CEO, eine Führungskraft, immer wieder neu ausrichten und die eigene Entwicklung vorantreiben, sodass sich das Ganze gut weiterentwickelt. In einem Interview, das Nohria mit dem ehemaligen CEO von Disney, Bob Iger, führt (siehe HBR), sagt Herr Iger, dass man als CEO die eigene Wirkung auf das Ganze und auf alle Mitarbeitenden nicht unterschätzen dürfe. Diese Wirkung sei sehr groß – oft schon allein durch den Titel, manchmal ganz unbeabsichtigt.

Genau deshalb steht das Feld „Wer“ in der Mitte: Wenn die Wirkung des CEO so groß ist, kommt es entscheidend auf seine innere Verfassung an. Umso wichtiger ist es, dass man als CEO seine Zeit so nutzt, dass man selbst dabei gesund und kräftig bleibt. Die eigene Erholung und Erneuerung wird damit zu einem weiteren Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

Wer mag, kann die Fragen als Vorlage für einen ausführlichen Selbstcheck bei mir anfordern.

Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler

#153 Wie behalte ich als CEO die Bodenhaftung

#152 Durch andere wirken: Was einen guten CEO ausmacht

Montagmorgen, Leitungsrunde. Die Geschäftsführerin sitzt mit am Tisch. Da sagt eine Mitarbeiterin aus Ihrem Team, laut genug, dass es alle hören: „Na ja, wenn unsere Teamleitung mal klare Entscheidungen treffen würde, hätten wir das Problem gar nicht.“ Einige schauen auf ihre Unterlagen, andere zu Ihnen. Und es ist nicht das erste Mal.

Wenn eine Mitarbeiterin Sie als Führungskraft, ob als CEO, Bereichsleitung oder Teamleitung, öffentlich schlechtmacht, besteht die Gefahr, dass dadurch Ihre Autorität vor den anderen Teammitgliedern untergraben wird. Es gehört zu den unangenehmsten Führungssituationen. Leider sind sie gut bekannt und kommen immer noch vielfach vor.

Erst nach innen schauen

Bevor Sie überhaupt reagieren, sollten Sie ehrlich prüfen, ob in der Kritik ein wahrer Kern steckt, auch wenn die Form inakzeptabel ist. Was löst dieses Verhalten in Ihnen aus? Ist es Kränkung, Wut, Unsicherheit? Und was könnte die Mitarbeiterin antreiben? Was ist in der Vergangenheit passiert, wo Sie vielleicht noch gar nicht im Team waren? Welche Kultur zeigt sich darin, die in dieser Organisation anscheinend gelebt und geduldet wird? Ist es Rachsucht, die sich vielleicht gar nicht persönlich gegen Sie richtet?

Im Moment selbst

Fürs Erste könnten Sie reagieren, indem Sie sagen, dass die Form der Äußerung inakzeptabel ist und dass Sie diese Form zurückweisen. Sie könnten ergänzen, dass Sie sich überlegen möchten, ob an der geäußerten Kritik etwas dran ist. Dann könnten Sie die Mitarbeiterin zu einem persönlichen Gespräch einladen. Das sollte durchaus gleich im öffentlichen Raum gesagt werden, sodass es alle hören. Je ruhiger und cooler Sie dabei sind, desto souveräner beherrschen Sie die Situation. Das schafft Ihnen Anerkennung bei den anderen. Es kann nämlich gut sein, dass die anderen auch unter der Mitarbeiterin und ihren aggressiven Äußerungen leiden.

Die Geschäftsleitung aktiv einbinden

Ist die Geschäftsleitung Zeugin solcher Szenen geworden, sollten Sie nicht hoffen, dass es niemand bemerkt hat. Suchen Sie von sich aus das Gespräch mit Ihrer Vorgesetzten oder Ihrem Vorgesetzten. Schildern Sie sachlich, was passiert ist, was Sie bereits unternommen haben und welche Unterstützung Sie brauchen, zum Beispiel, dass Kritik an Ihnen nicht über Ihren Kopf hinweg aufgegriffen, sondern an Sie zurückverwiesen wird. So bleiben Sie Gestalter der Situation und werden nicht zu ihrem Objekt.

Das Vier-Augen-Gespräch

Im persönlichen Gespräch gilt es dann, die möglichen Gründe herauszuarbeiten, warum die Mitarbeiterin so aggressiv auf Sie reagiert. Fühlt sie sich vielleicht übergangen, benachteiligt? Sind es echte Missstände, die sie adressiert? Ist es Ihr Verhalten, bei dem Sie auch einsehen können, dass es nicht gut war?

Dann sollten Sie das Verhalten und seine Wirkung auf andere herausarbeiten. Es sollte klar werden, dass so ein Verhalten nicht akzeptiert wird. Die Wirkung sollte der Mitarbeiterin sehr deutlich werden. Sie besteht aus Energieverlust des Betroffenen, aus Verletzung. Sie führt zu Fehlern in der Sache, weil der Betroffene sich angegriffen fühlt. Die Forschung zu Respektlosigkeit am Arbeitsplatz zeigt, dass Menschen, die herabgesetzt werden, danach messbar schlechter denken und arbeiten. Wiederholt sich die öffentliche Abwertung systematisch, grenzt sie an Mobbing.

Es sollte auch klar werden, dass sachliche Kritik jederzeit willkommen ist, aber immer so, dass die Person dabei nicht angegriffen wird. Das kann man lernen. Dafür gibt es Feedback-Methoden, die das Team gemeinsam erarbeiten und durchführen kann. Es sollte auch klar sein, dass der größte Hebel für gute Leistung und Erfolg die sogenannte psychologische Sicherheit ist. Sie besagt, dass sachliche Kritik jederzeit angesprochen werden kann, ohne dass dies zu einem Vertrauensverlust führt. Das muss eingeübt werden.

Zum Abschluss des Gesprächs sollte die Erwartung klar ausgesprochen werden, dass so ein Verhalten nicht akzeptiert wird. Wenn es wieder passiert, wird dies erneut zu einem Einzelgespräch führen. Sind Sie nicht Teil der Geschäftsleitung, kann diese eingebunden werden. Es sollte klar dargestellt werden, welcher Prozess hiermit begonnen hat und wie er über die nächsten drei bis sechs Monate beobachtet und transparent dokumentiert wird. Sollte sich nach sechs Monaten das Verhalten nicht deutlich verbessert haben, stehen Versetzung oder Kündigung als Möglichkeit im Raum. Beachten Sie dabei: Eine verhaltensbedingte Kündigung setzt in Deutschland in der Regel eine vorherige Abmahnung voraus. Ziehen Sie frühzeitig die Personalabteilung oder arbeitsrechtliche Beratung hinzu.

Machen Sie sich deshalb von Anfang an persönliche Notizen über solche Verhaltensmomente, mit einer Detailbeschreibung, Ort und Datum.

Das Team im Blick

Vergessen Sie dabei Ihr Team nicht. Sprechen Sie über Feedback-Kultur, über Verfahren und Kommunikationsmöglichkeiten. Sie können zum Beispiel Praktiken aus der Gewaltfreien Kommunikation einführen und miteinander einüben.

Fragen an Sie selbst

Abschließend können Sie sich selbst die folgenden Fragen stellen: Was wäre, wenn das inakzeptable Verhalten auf etwas in Ihnen selbst hinweist, das Sie kennen und wovon Sie wissen, dass Sie es verändern müssen – es aber bisher vernachlässigt haben? Was hindert Sie daran, den oben vorgeschlagenen Prozess sofort zu beginnen? Welche Bilder und Ideen haben Sie selbst, um in dieser Situation souverän zu bleiben und wie eine gute Führungskraft zu handeln?

Wenn Sie gerade selbst in so einer Situation stecken, schreiben Sie mir gern. Manchmal hilft schon ein Gespräch von außen, um wieder klar zu sehen.

Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler

Die Entwicklung eines gut funktionierenden Senior Teams ist eine der wichtigsten Aufgaben eines CEO, wenn nicht gar die wichtigste. Denn wenn das nicht gelingt, dann kommt die Krise gewiss. In Gesprächen mit CEOs höre ich immer wieder, dass sie früher hätten durchgreifen und entscheiden müssen, wenn eines ihrer Teammitglieder Schwächen zeigte oder immer wieder Konflikte auslöste. Das ist auch meine eigene Erfahrung als CEO. Ich habe in einigen Fällen zu spät entschieden und mich zu wenig gekümmert. Man hätte sich früher mehr um das Teammitglied bemühen müssen, hätte vielleicht eine andere, besser passende Aufgabe für das Teammitglied finden müssen, oder man hätte sich eben früher trennen müssen.

Schwächen erkennen, bei anderen und bei sich selbst

Man kann dies als Fehler bezeichnen oder auch als Führungsschwäche des CEO. In der Unternehmenskultur, in der ich gelernt und viele Jahre gearbeitet habe, war das so. Die Schwächen der anderen wurden einem „von oben“ selbst angelastet. Das ist aber nur teilweise richtig. Es gibt viele Schwächen. Wir sind alle Menschen. Jeder hat sie. Sie treten in der Arbeit zutage, werden sichtbar. Nicht immer kann man das gleich richtig erkennen und die richtigen Handlungen folgen lassen. Es erfordert sehr viel Erfahrung, Schwächen bei anderen zu erkennen, sie einzuordnen, sie von den eigenen Schwächen abzugrenzen und sie dann auch noch in gute Führungsprozesse aufzunehmen.

Andere glänzen lassen

Viele CEOs machen den Fehler, dass sie sich generell nicht genug um ihr Senior Team kümmern. Sie sind operativ tätig, so wie vorher, als sie noch nicht CEO waren. Sie nehmen sich deswegen zu wenig Zeit für die Menschen, welche die Strategie umsetzen müssen. Viele CEOs kommen aus operativen Tätigkeiten, sind es gewohnt, viel zu leisten, und konnten bisher auch immer ihre Leistungen „sehen“ und „spüren“. Wird man CEO, verlagert sich die Verantwortung auf die Betreuung, Förderung und Entwicklungsunterstützung des Senior Teams. Als CEO darf man dann quasi nichts mehr selber tun, sondern muss die anderen machen lassen. Die anderen dürfen mit ihren Ergebnissen „glänzen“. Als CEO freut man sich darüber und gibt das verdiente Lob.

Drei Wege, wenn Zweifel aufkommen

Man kann die hier skizzierten Aufgaben auch so beschreiben: Bilden Sie Ihr Senior Team so schnell wie möglich. Warten Sie nicht zu lange damit. Beobachten Sie nicht zu lange, ob jemand es vielleicht doch schafft. Sobald Sie zweifeln, wählen Sie einen der drei oben genannten Wege:

• intensive Unterstützung in der bestehenden Aufgabe mit Fristsetzung,

• gemeinsame Suche nach einer anderen Aufgabe in der Organisation,

• Trennung.

Der erste Weg sollte dabei eigentlich immer stattfinden. Damit zeigen Sie auch allen anderen, welche Kultur Sie sich als CEO wünschen, nämlich dass man sich intensiv um das Weiterkommen einer Mitarbeiterin kümmert. Wenn das nicht schnell genug gelingt, hilft vielleicht die Versetzung innerhalb des Unternehmens. Wenn es diese Alternative nicht gibt, ist die schnelle Trennung das Beste für alle.

Warum diese Entscheidungen so schwer sind

Aus meiner Sicht gehören diese Entscheidungen mit zu den schwierigsten überhaupt. Es gibt viele Gründe, warum man sich nicht schnell von jemandem trennen möchte. Meist ist es die Hoffnung, dass die notwendige Entwicklung doch noch stattfindet. Oft ist es auch die eigene Angst vor einer klaren Entscheidung. Manchmal spürt man auch, dass man selbst beteiligt ist an der zu geringen Leistung des anderen. Man spürt, dass man sich zu wenig gekümmert hat. Man ist vielleicht unsicher gegenüber dieser Person. Dann gibt es keine gute Grundlage für ein kritisches Gespräch. Dann schiebt man es hinaus. Aber im Rückblick wird meistens doch klar: Man hätte früher aktiv werden müssen, hätte sich früher um die Mitarbeiterin kümmern und sich bemühen sollen. Dann hätte man gemeinsam eine Lösung gefunden, und wenn nicht, wäre der Fall früher klar geworden und man hätte sich getrennt.

Oft hat man auch Angst vor dem Urteil anderer. Bei jeder vom CEO bewirkten Trennung haben die Mitarbeitenden ihre Meinung dazu. Die einen sind erleichtert. Die anderen sind empört. Das muss man als CEO aushalten wollen und können. Der CEO braucht den klaren Blick dafür, was für das Ganze das Richtige ist. Oft wird durch die Trennung ganz viel Energie freigesetzt. Dann merkt man erst, wie viel Kraft und Energie es gekostet hat, die ständige Konfliktzone zu begleiten und auszugleichen.

Freude als Kriterium

Ich habe einmal zusammen mit den anderen Kollegen im Aufsichtsrat entschieden, dass die CEO jedem kündigen soll, mit dem es keine Freude macht zusammenzuarbeiten. Das Kriterium war die gute Zusammenarbeit, das Vertrauen untereinander und die Freude und positive Energie, die das schafft. Die CEO hat das dann so umgesetzt, und das Unternehmen konnte sich die nächsten Jahre sehr erfolgreich weiterentwickeln.

Damit will ich nicht sagen, dass Freude in der Zusammenarbeit das einzige Kriterium ist. Selbstverständlich haben wir uns in dem hier genannten Beispiel eine ganze Zeit mit der CEO bemüht, ein gut funktionierendes Senior Team aufzubauen. Es braucht die fachliche Qualifikation, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und schlussendlich eben auch die Freude daran. Das Wort Freude steht hier für Vertrauen und gemeinsam gerichtete Energie.

Ein Senior Team aufzubauen, das trägt, ist also keine Aufgabe, die man nebenbei erledigt. Hier zeigt sich, ob man als CEO wirklich durch andere wirkt. Wer sich früh kümmert, klar hinschaut und rechtzeitig entscheidet, handelt dabei nicht hart, sondern verantwortungsvoll: gegenüber dem Unternehmen, gegenüber dem Team und auch gegenüber dem Menschen, um den es geht. Denn auch für ihn oder sie ist ein langes Ringen in der falschen Rolle selten gut. In der nächsten Folge werde ich eine weitere Eigenschaft erfolgreicher CEOs beleuchten.

Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler

P.S.: Dies ist Teil 3 der Serie “Was einen guten CEO ausmacht – über Haltung und Handwerk an der Spitze.” Teil 2 können Sie hier lesen, und Teil 1 hier.

Die Frage nach der Bodenhaftung ist bewusst umgangssprachlich formuliert. Es geht hierbei darum, dass die Geschäftsleitung, der CEO, den Blick für die Wirklichkeit, für die Realität behält. Das wirft die Frage auf, was Wirklichkeit denn ist. Man kann die Frage aufgliedern und zuerst fragen, was Realität ist.

Realität

Das Wort Realität kommt vom lateinischen res, die Sache. Damit ist das Faktische gemeint, das Messbare, also Umsatz, Liquidität und andere Kennzahlen. Das Problem dabei ist, dass diese Messgrößen zeigen, was schon geschehen ist. Darum sind aktuelle Reports so wichtig, damit man möglichst zeitnah reagieren kann.

Die Praxis zeigt, dass oftmals keine vollständigen Reports vorliegen. Meiner Erfahrung nach kann es einige Jahre dauern, bis der Führungskreis aus CEO, Führungsteam, und Aufsichtsrat, die relevanten Kennzahlen gefunden hat und diese auch sinnvoll darstellen kann, sodass sie lesbar und verstehbar werden. In einem mittelständischen Unternehmen, das ich als Aufsichtsrat viele Jahre begleitet habe, haben wir 3-4 Jahre dazu gebraucht. Am Ende hatten wir 7 Kennzahlen, die uns sofort sagten, wo das Unternehmen steht. Jedes Unternehmen, jede Organisation ist anders. Entsprechend braucht es andere Berichtszahlen.

Was mir in meiner über 40 jährigen Berufspraxis immer wieder begegnet ist, ist ein zu lascher Blick auf die Liquidität. Diese wurde und wird in vielen Organisationen nicht ernst genug genommen. Ich bringe dann das Beispiel von Bill Gates, der mal sagte, dass er für Microsoft immer so viel Liquidität vorgehalten hat, dass er in einer Krise zwölf Monate die Gehälter weiter zahlen konnte. Oft war dann die Antwort: Das ist doch viel zu viel Geld auf dem Konto. Das kostet uns ja. Geld haben ist teuer. Ich habe das als richtige Lehrbuchmeinung aufgenommen. In der Praxis jedoch kommt die Krise mit Sicherheit - und dann fehlt das Geld und man muss zu Banken gehen und um Geld bitten.

Wirklichkeit

Was ist Wirklichkeit? Das Wort kommt von wirken. Wirklich ist, was Wirkung hat, auch wenn es in keinem Bericht auftaucht. Hierbei können wir an Stimmungen im Team denken, an Misstrauen gegenüber dem CEO, an eine gute Idee, die Kraft gibt, an den Grad der psychologischen Sicherheit, sodass auch kritische Stimmen laut und gehört werden, ohne dass diejenige, die sie ausgesprochen hat, im Nachhinein gerügt wird. So verstanden zeigt uns die Wirklichkeit des sozialen Miteinanders schon heute, welche Ergebnisse erreicht werden, die sich dann später in den oben genannten Reports zeigen. Wer erfolgreich durch andere wirken will (siehe meinen letzten Beitrag), muss diese Wirklichkeit der anderen und des sozialen Miteinanders wahrnehmen und gestalten wollen.

Eine Geschäftsleitung, ein CEO, unterschätzt oft seine oder ihre Wirkung auf andere. Schon allein die Position gibt Macht. Ich muss also als CEO meine Worte, meine Gesten, sehr bewusst führen. Ich muss idealerweise einfache Botschaften immer wieder in gleicher Weise wiederholen. An allen möglichen Orten und Anlässen. Immer wieder das selbe sagen. Und das was ich sage, muss mit dem Führungsteam, mit den Abteilungsleitenden, gemeinsam erarbeitet und abgestimmt sein. Nur dann werden diese die Botschaft auch weitertragen.

Dazu gehört nach meiner Erfahrung, dass man Entscheidungen dorthin verlegt, wo sie für den Kunden und für das Ganze zu treffen sind, also möglichst nah an den Kunden. Zu oft wird diese Entscheidungshierarchie vernachlässigt. Auch sie muss gemeinsam mit den Betroffenen erarbeitet werden. Vernachlässigt der CEO das, landen zu viele Entscheidungen bei ihm, er wird überlastet, die Mitarbeitenden treffen keine eigenen Entscheidungen mehr. Solche Führungskräfte sagen mir dann immer wieder: Die eigenen Mitarbeitenden sind nicht gut genug. Deswegen muss ich alles selber machen. So ein CEO merkt den eigenen Führungs-Fehler an dieser Stelle nicht.

Realitätssinn

Daraus ergibt sich ein Drittes: der Realitätssinn. Das ist die Fähigkeit, beides zu sehen, die faktische, datenbasierte Realität und die soziale (auch emotionale) Wirklichkeit, und zwar ohne dass eigene Wünsche, Ängste oder narzisstisch geprägte Schmeicheleien das Bild verzerren. Dieser Realitätssinn hat drei Richtungen. Zum einen nach außen, auf die Lage des Unternehmens: dass man sie sieht, wie sie ist, und nicht, wie man sie gerne hätte. Dann nach innen: Wie wirke ich als Geschäftsführerin, als CEO, auf andere? Motiviere ich oder bremse ich? Sind die Menschen ehrlich mit mir, oder schmeicheln sie mir? Und als Drittes der Blick nach vorn: Erkenne ich als CEO rechtzeitig Signale aus der sozialen Wirklichkeit, die sich später negativ auf die Realität der Zahlen auswirken werden?

In der Praxis zeigt sich der Realitätssinn in guten Gewohnheiten. Zum Beispiel geht man selbst dorthin, wo die Arbeit passiert, statt sich nur berichten zu lassen. Man fordert die Menschen immer wieder auf, ungefiltert zu sprechen oder auch zu widersprechen, wenn man als CEO etwas sagt, was nicht passt. Man vergleicht diese Erfahrungen und Geschichten mit dem, was die Zahlen sagen. Man wird hellhörig, wenn beides auseinanderläuft. So fragt man sich als CEO ständig, ob man den Kontakt zur Realität und zur Wirklichkeit noch hat und wo man den eigenen Blick erweitern oder korrigieren muss. So fragt man sich auch, ob die Ziele, die sich die Organisation gesteckt hat, realistischerweise überhaupt erreichbar sind.

Ich erinnere mich an einen CEO, der täglich durchs ganze Unternehmen ging und mit jedem sprach, der ihm begegnete. Wir haben das scherzhaft „Management by Walking Around“ genannt. Das hatte eine gewisse Einseitigkeit. Aber was daran gut war: Dieser CEO wusste immer sehr genau, was im Unternehmen los war. Ich war selbst für eine kurze Zeit Mitarbeiter in diesem Unternehmen. Einige Male wusste ich nicht weiter. Als der CEO dann in seiner morgentlichen Runde bei mir vorbeikam, konnte ich ihn fragen. Wir hatten 10-15 Minuten lang einen intensiven Austausch über das Problem. Danach konnte wieder allein weiter.

Die Führungsqualität, die sich hier zeigt, war, dass der CEO in der Lage war, sofort tief in Thema einzudringen, gute Fragen zustellen, und dann recht bald auch wieder aus dem Thema auszusteigen, sodass die Mitarbeitenden wieder allein weiter arbeiten können. Diese Qualität des Eintauchens in ein Problem, des gute Fragen stellens, und des rechtzeitig wieder Aussteigens ist eine sehr wichtige Eigenschaft erfolgreicher CEO’s.

Eine weitere gute Gewohnheit ist es, einige Menschen zu haben, denen man vertraut und die man immer wieder um ehrliches Feedback bittet. Solche Menschen sollten einerseits zum engeren Team des CEO gehören, können andererseits aber auch Freunde und Partner sein. Erstere kennen den Kontext des Unternehmens und sehen ihren CEO täglich darin agieren. Letztere schauen vielleicht mehr auf die menschliche Seite und auf Nuancen von möglicherweise schädlichem Narzissmus (von dem wir übrigens alle etwas in uns haben) und können so den Freund auf kritische Verhaltensweisen hinweisen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass Bodenhaftung kein Zustand ist, den man einmal erreicht, sondern eine tägliche Übung: immer wieder hinzuschauen, zuzuhören und sich selbst in Frage stellen.

In der nächsten Folge werde ich weitere Eigenschaft erfolgreicher CEOs beleuchten.

Wirken durch andere

Das Erste, was man feststellt, wenn man die Rolle eines CEO übernimmt, ist, dass man nun durch andere wirken muss. Man hat nicht mehr die Zeit, die Dinge selbst zu tun. Das müssen nun andere tun. Als CEO dagegen kümmere ich mich um mein Team und um die Eigentümer. Impulse, die ich setze, müssen von anderen aufgegriffen und umgesetzt werden. Für manche Führungskraft, die in ihrer Karriere eine Ebene aufsteigt, ist das offensichtlich nicht einfach. Immer wieder beobachte ich, wie Geschäftsführende und CEOs viel zu stark operativ tätig sind und deshalb zum Beispiel wichtige Personalentscheidungen verschleppen, verpassen oder gar gravierende Fehlentscheidungen treffen. Das kann leicht passieren, wenn man sich in der leitenden Rolle zu wenig Zeit für diese wichtigen Fragen nimmt und sich immer wieder zu lange und zu tief in operative Fragestellungen hineinziehen lässt.

Rein ins Detail und rechtzeitig wieder raus

Ein weiteres wichtiges Element für einen CEO ist die Fähigkeit zu erkennen, wann man sich tief in Detailfragen hineinbegeben muss und wann man sich rechtzeitig wieder herauszieht. Letzteres ist essenziell, um den großen Überblick zu behalten. Wer sonst hat diesen Überblick, wenn nicht die oder der CEO? Es kann sein, dass ein Team oder eine Mitarbeiterin nicht weiterkommt. Dann kann es angebracht sein, dass man als CEO mit guten Fragen tief in das Thema einsteigt und es sich erklären lässt. Vieles löst sich schon durch so ein Gespräch. Jetzt muss man als CEO sich selbst, die andere Person oder das Team und den Inhalt, um den es geht, sehr aufmerksam wahrnehmen und gut erspüren, wann man sich wieder herauszieht. Erst dann kann die Mitarbeiterin die nächsten Schritte wieder allein gehen. Man darf nicht zu früh raus und nicht zu spät. Beides ist nicht gut. Keiner sagt einem, was hier richtig ist. Das kann man nur selbst herausfinden und allenfalls im Nachhinein mit einem Coach reflektieren.

Die Bodenhaftung nicht verlieren

Als CEO oder Geschäftsführende ist man exponiert, verdient mehr als die anderen und genießt gewisse Privilegien, wie zum Beispiel eine Assistenz oder Vorteile auf Reisen. Das kann sehr leicht dazu führen, dass man die Bodenhaftung verliert. Man gewöhnt sich zum Beispiel daran, dass jemand anderes sämtliche Reisen für einen bucht. Oder man hat eine gute PR-Abteilung, die den eigenen Außenauftritt samt Social Media für einen vorbereitet, einen berät und Auftritte organisiert. Dann braucht man nur noch anzureisen, aus dem Taxi zu steigen, die Rede zu halten, danach einige Fragen zu beantworten und nach einem gemeinsamen Umtrunk mit dem Taxi ins vorgebuchte Hotel zu fahren. Das sind kleine Dinge, die sich bei jemandem mit narzisstischer Tendenz groß und verheerend auswirken können. Ganz subtil, mit der Zeit, gewöhnt man sich auch daran, dass alle immer freundlich zu einem sind und lachen, wenn man selbst einen Witz macht, auch wenn er gar nicht witzig war.

So kann es leicht passieren, dass man nicht mehr gut zuhört, dass man sich immer mehr selbst genießt, dass man wichtige Entscheidungen verschiebt, dass man die Tür zum eigenen Büro immer öfter geschlossen lässt. So verliert man den Kontakt zu seinem Team, zu den Menschen. Man fragt weniger. Man grüßt weniger aufmerksam und nicht mehr jeden. All das führt in die Isolation und dazu, dass man das Unternehmen oder die Organisation, für die man verantwortlich ist, bewusstseinsmäßig immer weniger durchdringt. Es entstehen Konflikte auf den unteren Ebenen. Der Konkurrenzkampf nimmt zu, ebenso das Silodenken. Der CEO fragt nicht mehr nach Feedback und kümmert sich nicht mehr um kritischen Diskurs.

Für Aufsichtsräte, deren Aufgabe es ist, die Geschäftsleitung einzusetzen und auch abzusetzen, wenn die Leistung nicht stimmt, ist es oft nicht leicht, diese subtilen narzisstischen Verhaltensweisen zu erkennen. Manchmal wachen Aufsichtsräte erst auf, wenn bereits Verluste eingetreten sind und man sich fragt, wo die Ursache dafür liegt.

In den nächsten Folgen werde ich weitere Eigenschaften erfolgreicher CEOs beleuchten.

Herzliche Grüße
Alexander Schwedeler

Es begann mit einem Traum im Jahre 2005 im Urlaub auf Kreta. In dem Traum konnte ich mit Herz- und Gedankenkraft Berge versetzen. Die Traumbilder waren sehr real und praktisch. Das führte mich dazu, Funktion und Wirksamkeit des Herzens zu studieren. Denn mit Gedanken konnte ich schon recht gut umgehen. Nach 14 Jahren Lernen und Beschäftigen mit der Herzfrage konnte ich meine Ergebnisse in meinem ersten Buch “Fully Human - Being Fully Human in the Age of AI” festhalten. Es erschein 2019.

Ich hatte mich bereits 2015-2018 intensiv mit den Chancen und Risiken der künstlichen Intelligenz beschäftigt. Ein Freund - Nicanor Perlas - gab mir den Impuls, darüber ein Buch zu schreiben. In “Fully Human” habe ich dann angesichts der Risiken, die ich in der KI sah, und heute auch noch sehe, mich auf das Menschenbild, die Rolle des Herzens darin, auf Techniken und Methoden der Selbstführung und Selbstfürsorge, sowie auf soziale Fragen und Organisationsentwicklung konzentriert. Das sind eigentlich vier Bücher in einem. Ein anderer Freund meinte zu dem Buch: Das ist noch die nächsten 30 Jahre gültig. Das hat mich natürlich sehr gefreut.

Dann kam die Pandemie 2020 und das äußere Leben musste radikal angepasst werden. Wie viele andere begann ich dann mit Social Media, Leadership-Newslettern, und Audio-Podcasts, zu Beginn auch noch viele Video-Podcasts, siehe hier auf Substack, und auf Youtube. Die Audios sind auch auf Apple und Spotify zu hören. In diesen wöchentlichen Beiträgen habe ich meine Beratungs-, Begleitungs- und Coaching-Erfahrungen verarbeitet und versucht, in eine gewisse Form zu bringen. 64 der aus meiner Sicht gelungensten Beiträge habe ich dann in meinem zweiten Buch “64 Tipps für Führungskräfte: Das Praxisbuch” veröffentlicht. Inzwischen gibt es dieses Buch auch in Englischer Sprache.

Das Buch Fully Human habe ich in dieser Zeit ins Deutsche übersetzt und in erweiterter Auflage unter dem Titel “Die mutige Führungskraft. Führung auf Basis eines erweiterten Menschenbildes” veröffentlicht. Darin habe die zwei letzten Kapitel völlig neu geschrieben und an meine dann aktuelle Denkweise über Führung und Organisationsentwicklung angepasst. Insbesondere habe ich mich dort mit sieben Aufmerksamkeitsfeldern beschäftigt; sieben Blickrichtungen und Kräftewirkungen in und auf die Organisation, von Mitarbeitenden und den sogenannten Führungskräften zu beachten sind.

Die Bücher sind alle auf Amazon, oder bei mir persönlich, auch als PDF oder E-Book, erhältlich.

Mein Motiv, die treibende Kraft, für all diese Arbeiten war und ist meine Auffassung, dass Führung und Organisationsentwicklung beim Menschen beginnt. Natürlich hat die Organisationsform ihre Wirkung auf die Menschen und ihr Verhalten. Sie wurde ja aber durch Menschen geschaffen und kann nur durch Menschen weiterentwickelt werden. Dazu war es für mich notwendig, ein erweitertes Menschenbild zu erarbeiten, welches Herz und Kopf als eine harmonische Einheit versteht.

Damit schliesst der Kreis zur Frage nach dem Herzen. Im Herzen, im Gefühl, erleben wir die Welt und uns selbst. Im Kopf mit Hilfe des Denkens werden uns diese Erlebnisse bewusst. Dann können wir darauf bewusste Handlungen folgen lassen.

In 2007 habe ich durch einen Freund das Heartmath Institute in Boulder Creek, Californien, kennengelernt. Seitdem habe ich all die Jahre bis heute, und weiter, mein Herz beobachtet, die Herz-Raten-Variabilitiät (HRV) regelmäßig gemessen, und Techniken gelernt, wie ich die HRV so beeinflussen kann, dass Herz und Gehirn in Harmonie zusammenarbeiten. Daraus ergeben sich eine bessere Urteilsfähigkeit, besseres Zuhören, soziale Verträglichkeit, Stärkung des Immunsystems, Kraft und Energie, und viele andere mehr. Hierfür habe ich bei Heartmath Kurse absolviert und die vielen wissenschaftlichen Ergebnisse kennengelern. Ich bin seitdem zertifizierter Heartmath Coach und Trainer, auch für die Entwicklung von Teams.

Die Frage nach dem Zusammenspiel von Herz und Gehirn, von Gefühl und Denken, die Rolle der Intuition, haben dann bis zum letzten Newsletter und Podcast mit dem Titel “Der formlose Raum” geführt. In diesem noch formlosen Raum nehmen wir empfindungsmäßig wahr. Wenn es gelingt, können wir das dann mit Hilfe des Denkens auch ausdrücken und beschreiben. Dieses Zusammenspiel zwischen Innenwelt und Aussenwelt scheint mir wichtig zu sein. Führung ist ja für mich die Frage, wie ich mich selbst führe im Verhältnis zum Anderen. Das sind dann drei Felder, die zu gestalten sind: Ich selbst und meine Innenwelt, der Zwischenraum zwischen mir und dem Anderen, und die Wahrnehmung des Anderen und seine, oder ihre, Reaktion.

Insofern ist Führung für mich immer auch Selbstführung. So ist jeder Mensch eine Führungskraft. Denn wir führen uns selbst ja überall, Zuhause, im Beruf, in der Freizeit. Immer machen wir etwas und lösen etwas aus beim Anderen. Das meine ich mit Führung.

Mich freut es sehr, dass Heartmath Europe Ende Oktober 2026 in Athen ein Symposium mit dem Titel durchführt: “The Heart in Leadership Symposium 3.0”. Die Beschreibung dazu lautet: “Applied heart-coherence science to enhance leadership resilience, emotional regulation, and decision-making under pressure.” Ich nehme auf jeden Fall online teil, denn hier kommen ja meine Themen zusammen, das Herz und die Führungsfrage unter Stress und bei der Entscheidungsfindung.

Nun frage ich mich: Wie weiter mit meinen Newslettern und Podcasts?

Wir haben unser menschliches Potential überhaupt noch nicht entdeckt und ausgeschöpft, sind aber nun schnell dabei, Vieles an die KI abzugeben. Je weniger wir selber denken und es der KI überlassen, desto mehr wird unsere Fähigkeit selbst zu denken abnehmen. Wir werden darin schlechter, statt besser. Das kann doch nicht das Ziel sein!

Die Frage nach der harmonischen Zusammenarbeit zwischen Herz und Gehirn, zwischen Gefühl und Denken, für gutes Zusammenarbeiten und Handeln, interessiert mich weiterhin.

Dies wären mal zwei Möglichkeiten, wie weiter machen mit den Newslettern und Podcasts. Ich hatte meiner Social Media ja den Titel “Führen mit Herz” gegeben. Das steckt also noch viel Lernmöglichkeit drin.

Danke, wenn Sie bis hier gelesen haben. Meine Community ist zwar klein, ich weiss aber, dass viele von Ihnen mir regelmäßig folgen und mit meinen Ideen und Gedanken umgehen. Dafür bin ich sehr dankbar!

Herzliche Grüße

Alexander Schwedeler

The dream

A few weeks ago I dreamt of a person I worked with for several years. That collaboration was very successful. Only rarely were there differences. In the dream there was peace between us, a good being-together.

A few days later this person writes to me. The person mentions a situation in which we had disagreed, and apologised for the tone the person took back then. It came unexpectedly, and it released something between us. For that I am very grateful.

Why am I telling this? Because it shows how things are connected. A dream, and a few days later a real encounter. Someone writes to me whom I had been thinking about. We are able to dissolve an old difference, to forgive one another — and a new freedom arises, a sense of release, a joy.

For me the question came up: what influence do my thoughts have on others?

Change of scene

On YouTube I watch a few excerpts from the Economist interview with Elon Musk. He speaks about when AI will surpass the sum of human intelligence, and when it might slip out of our control. What struck me was less the forecast than the manner in which he says it: the inner giving-up in it.

By chance I come across another interview with him shortly afterwards and drop into the middle of it. There he says that there might, after all, still be a way of dealing with AI — by our expanding our consciousness as human beings.

I found that highly interesting. Here is someone who actually sits at the machines, and he has in view that consciousness can develop. The only question is: toward what? I would say: toward the spiritual and soul aspects of reality. Toward an expansion of the purely materialistic worldview.

Two excerpts, from two interviews, in one afternoon — and suddenly a picture forms. Whether the algorithm brought this to me or something else, I leave open. I am only describing the phenomenon: such things happen. And if one is awake, one notices that they are connected. Just as with the dream and the encounter that followed.

Here the other question came up for me, namely: what influence do the thoughts of others have on me?

Where the thought is still mobile

In both cases, thoughts are expressed through word, text and language. Originally, however, they are formless — more an experience, a feeling, an image. The thought arises, becomes conscious, and only then does language reach for it.

AI has by now mastered the level of language very well. It can think logically, can help to bring order, can let one become more conscious of one’s own questions. What it does not have is the formless part of the thought.

Put differently: in language, which is then stored as text, audio or video, the originally formless thought has hardened. It has become a fixed concept. With that, AI can work superbly. We human beings, however, have the possibility of returning again and again to the original experience — to where thinking is still activity and not already finished thought.

Both examples, the dream and the interviews, have made clearer to me how great the influence of thoughts on real life is. The dream is followed by my thinking of the person. Then the person writes to me. Musk’s thoughts I take in through a video and work with them further here.

We are constantly moving between the formless space, where images and feelings live, and the fixed space of language and mental representations.

The way into the formless space

The formless space is available to us at any time.

I usually enter it by 1. going with my awareness into the region of the heart, 2. breathing a little more slowly there, in whatever way is comfortable, and 3. activating a energising feeling there — such as appreciation, gratitude, compassion, love — and living in it for a few moments.

Through this attention in the heart space — and also by trying to be kind to myself and then to others — thinking becomes softer again, more mobile, more imaginative, more fluid.

Sometimes even less than the heart exercise described here is enough: simply the brief moment, before I answer a question, in which I do not yet take the first ready-made formulation.

It is worth seeking out that moment. For there, where the thought is still image, where it is still mobile, where the heart can speak — there new ideas can arise.

Vor einigen Wochen träumte ich von einer Person, mit der ich einige Jahre zusammengearbeitet habe. Diese Zusammenarbeit war groß und sehr erfolgreich. Nur selten gab es Differenzen. Im Traum war Friede zwischen uns, ein gutes Zusammensein.

Einige Tage später schreibt mir diese Person. Sie erwähnt eine Situation, in der wir uneins waren, und entschuldigt sich für den Ton, den sie damals angeschlagen hatte. Das kam unerwartet, und es hat etwas gelöst zwischen uns. Dafür bin ich sehr dankbar.

Warum erzähle ich das? Weil sich darin zeigt, wie die Dinge zusammenhängen. Ein Traum, wenige Tage später eine reale Begegnung. Jemand schreibt mir, an den ich gedacht habe. Wir können eine alte Differenz auflösen, uns gegenseitig vergeben — und es entsteht eine neue Freiheit, eine Gelöstheit, eine Freude.

Für mich trat die Frage auf, welchen Einfluss meine Gedanken auf andere haben.

Szenenwechsel

Ich schaue in YouTube einige Ausschnitte aus dem Economist-Interview mit Elon Musk. Er spricht darüber, wann die KI die Summe der menschlichen Intelligenz übersteigen wird und wann sie sich unserer Kontrolle entziehen könnte. Mich hat weniger die Prognose getroffen als die Art und Weise, wie er sie ausspricht: das innere Aufgeben darin.

Zufällig finde ich kurz darauf ein anderes Interview mit ihm und schaue mitten hinein. Dort sagt er, es gäbe vielleicht doch noch einen Weg, mit der KI umzugehen — indem wir Menschen unser Bewusstsein erweitern.

Das fand ich hochinteressant. Da hat jemand, der wirklich an den Maschinen sitzt, im Blick, dass Bewusstsein sich entwickeln kann. Die Frage ist nur: worauf hin? Ich würde sagen: auf die geistig-seelischen Aspekte der Wirklichkeit. Auf eine Erweiterung des rein materialistischen Weltbildes.

Zwei Ausschnitte, aus zwei Interviews, an einem Nachmittag — und plötzlich ergibt sich ein Bild. Ob der Algorithmus mir das gebracht hat oder etwas anderes, lasse ich offen. Ich beschreibe nur das Phänomen: Solche Dinge passieren. Und wenn man wach ist, bemerkt man, dass sie zusammenhängen. So wie der Traum und die Begegnung danach.

Für mich trat hier die andere Frage auf, nämlich welchen Einfluss die Gedanken anderer auf mich haben?

Wo der Gedanke noch beweglich ist

In beiden Fällen werden Gedanken durch Wort, Text und Sprache ausgedrückt. Ursprünglich aber sind sie formlos — eher ein Erlebnis, ein Gefühl, ein Bild. Der Gedanke entsteht, wird bewusst, und erst dann greift die Sprache nach ihm.

Die KI beherrscht die Ebene der Sprache inzwischen sehr gut. Sie kann logisch denken, kann helfen zu ordnen, kann einen über die eigenen Fragen bewusster werden lassen. Was sie nicht hat, ist der formlose Teil des Gedankens.

Anders gesagt: In der Sprache, die dann als Text, Audio oder Video gespeichert wird, ist der ursprünglich formlose Gedanke verhärtet. Er ist zum festen Begriff geworden. Damit kann die KI hervorragend arbeiten. Wir Menschen aber haben die Möglichkeit, immer wieder zum Ursprungserlebnis zurückzukehren — dorthin, wo das Denken noch Tätigkeit ist und nicht schon fertiger Gedanke.

Beide Beispiele, der Traum und die Interviews, haben mir deutlicher gemacht, wie groß der Einfluss von Gedanken auf das wirkliche Leben ist. Dem Traum folgt, dass ich an die Person denke; sie schreibt mir. Die Gedanken von Musk nehme ich über ein Video wahr und verarbeite sie hier weiter.

Ständig bewegen wir uns zwischen dem formlosen Raum, wo Bilder und Gefühle leben, und dem fixierten Raum der Sprache und Vorstellungen.

Der Zugang

Der formlose Raum steht uns jederzeit zur Verfügung.

Ich betrete ihn meist, indem ich 1. mit meinem Bewusstsein in die Herzgegend gehe, 2. indem ich dort etwas langsamer atme, so wie es angenehm ist, und 3. indem ich dort ein kraftgebendes Gefühl, wie Wertschätzung, Dankbarkeit, Mitgefühl, Liebe, aktiviere und einige Momente darin lebe.

Durch diese Aufmerksamkeit im Herzraum, auch indem ich versuche zu mir und dann zu anderen freundlich zu sein (in Englisch würde man sagen: Be kind) — wird das Denken wieder weicher, beweglicher.

Manchmal genügt auch weniger, als die hier genannte Herzübung, nämlich der kurze Moment, bevor ich auf eine Frage antworte, in dem ich die erste fertige Formulierung noch nicht nehme.

Es lohnt sich, diesen Moment zu suchen. Denn dort, wo der Gedanke noch Bild ist, wo er beweglich ist, wo das Herz sprechen kann — dort entsteht das Neue. Nicht in der Wiederholung dessen, was schon Sprache geworden ist.

Dear friends of All About Life and Leadership,

For the past two years, I’ve shared a weekly tip with you — in this newsletter, on my blog, and in my podcast. Small, practical impulses on how we lead ourselves and the people around us.

Today I’m glad to tell you: those tips now live between two covers.

My new book Lead with Heart and Mind is out.

What it’s about

Great leadership doesn’t start with strategy. It starts with you.

In a working world of constant pressure, endless meetings, and accelerating AI, the leaders who stand out are the ones who stay fully human — present, clear, and genuinely connected to their people.

Lead with Heart and Mind distills more than 40 years of business experience and a decade of executive coaching into 64 short, practical chapters you can open anywhere and apply today. Each one is designed to be read in a few minutes and practiced for a lifetime:

• Leading yourself first — presence, focus, and the inner calm that makes better decisions possible

• Building teams that perform — psychological safety, trust, feedback, and shared purpose

• Handling conflict and setting boundaries — without drama, blame, or burnout

• Leading with heart and mind — the new leadership for an age of automation and AI

This is not another leadership theory book. It’s a practice book — questions, exercises, and small steps that create lasting change in how you lead and how your team works together.

If you’ve valued these weekly tips, the book is the whole journey in one place: something to return to again and again.

Where to get it

The book is available in three ways:

1. Kindle e-book — read it anywhere, on Amazon.

2. Paperback on Amazon — the printed edition, delivered to your door.

3. Paperback directly from me — if you’d like a copy sent to you personally (and I’m happy to sign it), just write to me at alexander.schwedeler@pm.me and I’ll take care of the rest.

👉 Find the book on Amazon here

A small ask

If the book speaks to you, the kindest thing you can do is leave a short review on Amazon. Reviews are how other leaders discover a book like this — and every honest word genuinely helps.

Thank you for reading, for practicing, and for leading with both heart and mind.

Warmly, Alexander Schwedeler

Keep leading consciously.

P.S. Prefer a signed copy? Reply to this email or write to alexander.schwedeler@pm.me and I’ll send you a paperback personally

Lesen Sie diesen Text in Deutscher Sprache hier.

Dear reader,

In this newsletter and podcast episode #149, I talk about the theme of my book Fully Human – Being Fully Human in the Age of AI, which I published seven years ago, back in 2019. The German, slightly expanded edition is titled Die mutige Führungskraft. Führung auf Basis eines erweiterten Menschenbildes (The Courageous Leader: Leadership Based on an Expanded Image of the Human Being). Both books are available on Amazon or directly from me.

What is it about? As a layperson – and I emphasize this explicitly, as a layperson and contemporary who tries to read the signs of the times – I have tried to understand artificial intelligence in relation to the human being. Hence the title Fully Human. How do we preserve our full, our not-yet-attained humanity in the face of the rapid development of AI?

In the first chapter I briefly describe what, in my view, happens when the machine reaches the level of human intelligence – so-called artificial general intelligence, AGI – and what happens when it surpasses this level and becomes smarter than humanity, so-called artificial super intelligence, ASI. Nick Bostrom describes this in his book The Intelligence Explosion. There he shows how the machine then learns exponentially faster than before, and how it becomes impossible for us to keep it under control. We then no longer know how the machine will react or what it will do.

We are creating something highly intelligent, connecting it among other things with weapons and war – and we don’t know how this intelligence thinks and acts. We can already see humanlike robots that play table tennis perfectly or leap nimbly over hurdles and then even repeat the movement backwards, like a film played in reverse. Fascinating – a human can’t do that. Yet for all the justified fascination, I am skeptical that this will turn out well if we don’t also develop ourselves as human beings.

And here lies a key point: human development is slow. And when it is slow, it is healthy. As soon as it speeds up, one easily falls into unhealthy extremes. Healthy development should go hand in hand with a healthy balance of different abilities and qualities.

Many people say: AI is just a tool, what matters is how we use it. That is of course true – up to a certain point in the development of AI, namely artificial general and superintelligence. We are dealing with a self-learning system. That is, logically, a black box. Connected to this is the alignment problem: How do we teach AI our moral and ethical values – and, above all, will it actually abide by them?

My great concern is that we are creating something we can no longer control.

This brings me back to the question of being human, of being Fully Human. What task do we set ourselves? There are those who say that the transition to the machine is the natural next developmental step for humanity. I take a different view. I want to preserve my humanity and continue to unfold my human potential.

For this, it is worth looking at the human being itself. One can divide it into three regions: at the top the nerve-sense system, in the middle the rhythmic system with heart and lungs, at the bottom the metabolism with the limbs. Each of these systems has two aspects – an inner one and one that establishes contact with the outer world. With the heart, for example, the cardiovascular system is the inner aspect, and the breath is the connection to the outside.

And this is precisely where a wonderful possibility lies. In the HeartMath heart exercise, which is called Heart Lock-in (tm) I first bring my awareness to the region of the heart; second, I breathe there a little more slowly, in whatever way feels pleasant; and third, I call up an empowering feeling – gratitude, appreciation, compassion, love, peace. Through the interface of the breath, I consciously shape my inner system and thereby influence the heart rhythm and heart rate variability (HRV). A nervous state thus becomes a harmonious, coherent one.

The crucial thing about it: I can consciously choose an empowering feeling. Many people don’t even know that this is possible. Painful things happen to us – often there is nothing we can do about that. But how I deal with them inwardly is in my hands. We humans have this free capacity to influence our feelings and by this our physiology, even if it is not always easy.

It may perhaps seem presumptuous to speak of such things in times of war and suffering. My concern is that we keep making ourselves aware of what an enormous potential we human beings have.

In subsequent episodes and writings I will explore more of the human potential.

Thank you very much for reading, and until next time.

Alexander Schwedeler

Worum geht es mir darin? Ich habe versucht, als Laie – das betone ich ausdrücklich, als Laie und Zeitgenosse, der die Zeichen der Zeit zu lesen versucht – die künstliche Intelligenz ins Verhältnis zum Menschen zu setzen. Daher der Titel Fully Human: Wie erhalten wir unsere volle, ja unsere noch gar nicht erreichte Menschlichkeit angesichts der schnellen Entwicklung der KI?

Im ersten Kapitel beschreibe ich kurz, was aus meiner Sicht passiert, wenn die Maschine das Niveau menschlicher Intelligenz erreicht – die sogenannte künstliche generative Intelligenz, KGI – und was geschieht, wenn sie diese Niveau überschreitet und schlauer wird als die Menschheit. Nick Bostrom hat das in seinem Buch Die Intelligenz-Explosion beschrieben. Dort zeigt er auf, wie die Maschine dann exponentiell schneller lernt als vorher und wie es unmöglich wird, dass wir das noch kontrollieren können. Wir wissen also dann nicht mehr, wie die Maschine reagieren wird, was sie tun wird.

Wir schaffen uns also etwas hochintelligentes, verbinden es u.a. auch mit Waffen und Krieg – und wissen nicht, wie diese Intelligenz denkt und handeln wird. Man sieht ja jetzt schon menschenähnliche Roboter, die perfekt Tischtennis spielen oder leichtfüßig über Hürden springen und die Bewegung dann sogar rückwärts wiederholen wie ein abgespielter Film. Faszinierend – das kann ein Mensch nicht. Bei aller berechtigten Faszination bin ich aber skeptisch, dass das gut ausgeht, wenn wir uns nicht auch selbst als Menschen weiterentwickeln.

Und hier liegt ein Kern: Menschliche Entwicklung geht langsam. Und wenn sie langsam geht, geht sie gesund. Sobald es schneller geht, fällt man leicht in ungesunde Extreme. Gesunde Entwicklung sollte einhergehen mit einem gesunden Gleichgewicht verschiedener Fähigkeiten und Eigenschaften.

Viele sagen: Die KI ist nur ein Werkzeug, es kommt darauf an, wie wir sie nutzen. Das stimmt natürlich - bis zu einem gewissen Punkt der Entwicklung der KI, nämlich der künstlichen generativen und Super-Intelligenz. Wir haben es mit einem selbstlernenden System zu tun. Das ist logischerweise eine Black-Box. Damit verbunden ist das Alignment-Problem: Wie bringen wir der KI unsere moralisch-ethischen Werte bei – und vor allem, hält sie sich dann daran?

Meine große Sorge ist, dass wir uns etwas schaffen, das wir nicht mehr kontrollieren können.

Das bringt mich zurück zur Frage nach dem Menschsein, dem Fully Human. Welche Aufgabe geben wir uns? Es gibt jene, die sagen, der Übergang auf die Maschine sei der natürliche nächste Entwicklungsschritt der Menschheit. Ich bin anderer Auffassung. Ich möchte mein Menschsein erhalten und mein Potential weiter entfalten können.

Dafür lohnt sich der Blick auf den Menschen selbst. Man kann ihn in drei Bereiche gliedern: oben das Nerven-Sinnes-System, in der Mitte das rhythmische System mit Herz und Lunge, unten den Stoffwechsel mit den Gliedmaßen. Jedes dieser Systeme hat zwei Aspekte – einen inneren und einen, der den Kontakt nach außen herstellt. Beim Herzen etwa ist der Herz-Kreislauf das Innere, der Atem der Bezug nach außen.

Und genau hier liegt eine wunderbare Möglichkeit. Bei der Herzübung von HeartMath gehe ich erstens mit dem Bewusstsein in die Herzgegend, atme zweitens dort etwas langsamer, so wie es angenehm ist, und rufe drittens ein kraftgebendes Gefühl auf – Dankbarkeit, Wertschätzung, Mitgefühl, Liebe, Frieden. Über die Schnittstelle des Atems gestalte ich bewusst mein inneres System und beeinflusse so den Herzrhythmus und die Herz-Raten-Variabilität (HRV) – Aus einem nervösen Zustand wird so ein harmonischer, kohärenter Zustand.

Das Entscheidende daran: Ich kann mich bewusst für ein kraftgebendes Gefühl entscheiden. Viele Menschen wissen gar nicht, dass das möglich ist. Schmerzhafte Dinge passieren uns – dagegen können wir oft nichts tun. Aber wie ich innerlich damit umgehe, das liegt in meiner Hand. Diese freie Einflussmöglichkeit haben wir als Menschen, auch wenn sie nicht immer leicht ist.

Vielleicht erscheint es überheblich, in Zeiten von Krieg und Leid über solche Dinge zu sprechen. Aber gerade wer nicht in diesen extremen Situationen ist, hat vielleicht sogar die Aufgabe, etwas aus seinem Leben zu machen. Mir geht es darum, dass wir uns immer wieder bewusst zu machen, welch riesiges Potenzial wir Menschen haben. Was ich heute gezeigt habe, ist nur ein kleiner Ansatz – weitere folgen.

Herzlichen Dank fürs Lesen, und bis zum nächsten Mal.

Alexander Schwedeler

HeartMath forscht seit fast 40 Jahren rund um das Herz. Und genau darum geht es auch in meinem Podcast: Führen mit Herz. Diese Konferenz war für mich deshalb wichtig und sehr spannend.

Ich möchte speziell von einem Vortrag berichten. Alle Vorträge waren sehr interessant. Der Vortrag, auf den ich mich hier konzentrieren möchte, ist von Dr. Malathi Muthu. Er trug den Titel: Kohärenz in einer sich verändernden Welt - was Million von Herzschlägen uns sagen (Übersetzung von mir). Hier folgen stichwortartig die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Vortrag:

• Herzkohärenz ist nicht nur etwas Persönliches - sie wirkt auch auf andere Menschen, auf die globale Gemeinschaft, und auf die Erde.

• Sie wirkt auch auf die über 700 Zufallsgeneratoren, von denen einer bei mir zuhause steht. Diese Zufallsgeneratoren zeigen eine nicht-zufällige Reaktion auf starke Emotionen von Menschengruppen (zum Beispiel ein Ereignis eines Kriegsbeginns, oder ein Meditationsretreat).

• Gefühle wie Begeisterung, Dankbarkeit, Freude und Wertschätzung erzeugen die höchsten Kohärenzwerte. Trauer, Wut und Stress hingegen spiegeln sich in einer unruhigen, zackigen HRV-Kurve wieder.

• Die Herzratenvariabilität (HRV) wurde übrigens kürzlich auch vom Economist als valide Gesundheitsmessgröße beschrieben (Bemerkung von mir, nicht von Dr. Malathi).

• In Kohärenz schwingt sich das Herz in den Rhythmus der Erde ein.

• Sonne, Erde und Mensch stehen über das Herz in einem messbaren Zusammenhang.

• Wenn ich selbst in Kohärenz bin, fällt es anderen leichter, um auch in Kohärenz zu kommen.

• Mein innerer Zustand wirkt auf die anderen im Raum, aber eben auch in den größeren Umkreis, global, kosmisch.

Mit Hilfe dieser Erkenntnisse kann man sich der Verantwortung bewusst werden, wie der eigene innere Zustand andere und die Welt beeinflusst. Es ist also nicht egal, was ich denke und fühle. Ganz im Gegenteil: Mit meinen Gedanken und Gefühlen beeinflusse ich ständig meine Umwelt und das Weltgeschehen.

Herzliche Grüße

Alexander Schwedeler

In podcast episode #148, I report on a special conference I attended online. It was titled: Love Unleashed – organised by the HeartMath Institute. It took place in May in Santa Cruz, California, close to HeartMath’s headquarters in Boulder Creek. Around 200 people were there in person; many more – like myself – joined online.

HeartMath has been researching the heart for nearly 40 years. And that’s exactly what my podcast Führen mit Herz (Leading with Heart) is all about. This conference was therefore important and deeply fascinating for me.

I’d like to focus on one talk in particular. All of the presentations were very interesting, but the one I want to highlight here is by Dr. Malathi Muthu, titled: Coherence in a Changing World – What Millions of Heartbeats Tell Us.

Here are some key insights from the talk, in brief:

• Heart coherence isn’t just personal – it also affects other people, the local and global community, and the Earth itself.

• It even influences the more than 700 random number generators distributed around the world – one of which sits in my home. These devices show a non-random response to strong collective human emotions (for example, the outbreak of a war, or a meditation retreat).

• Feelings like enthusiasm, gratitude, joy, and appreciation produce the highest coherence scores. Sadness, anger, and stress, by contrast, show up as erratic, jagged HRV curves.

• Heart rate variability (HRV) was recently recognised by The Economist as a valid measure of general health (not mentioned by Dr. Muthu, added by myself).

• In coherence, the heart entrains to the rhythm of the Earth.

• The sun, the Earth, and the human being are measurably connected – through the heart.

• When I myself am in coherence, it becomes easier for others around me to enter coherence as well.

• My inner state influences those in the room with me, but also reaches further – globally, cosmically.

These insights invite us to become aware of the responsibility we carry: our inner state continuously influences those around us and the world at large. What we think and feel is far from irrelevant. On the contrary – with our thoughts and feelings, we are constantly shaping our environment and the course of events in the world.

Warm regards,

Alexander Schwedeler

Dear readers,

Do you know the feeling? Both at work and at home, time always seems to be missing — for the very things that matter most to us. I see teams that can’t find a single shared meeting slot for months, and at the same time organizations drowning in an endless flood of meetings where individuals sit bored, glued to their phones. And then there are professions like - for instance - nursing, where the practical work allows no delay — the bed has to be made now, the patient cared for now .

From all these conversations — most recently with an experienced nurse — one insight has matured that I’d like to share with you: The question of time is, at its core, a question of awareness. It isn’t the chaos, it isn’t other people, it isn’t the world that’s to blame for time slipping through our fingers. It’s a call to ourselves to engage differently with the moments we’re given .

Try it once: in the middle of your day, give yourself an inner jolt. Suddenly you straighten up, your eyes clear, a quiet smile arises — you’re awake, present, here. Combine this with the heart exercise I keep recommending from my HeartMath work: breathe a little more slowly, bring your awareness to the area of the heart, breathe in and out through that space, and add a feeling of gratitude, appreciation, or a beautiful memory. A sunset, a kind word, a smile shared between two drivers — that’s all it takes .

These small moments can be woven in anywhere: before you open a patient’s door, while you briefly bend down to your agenda in a meeting and take one or two conscious breaths, or — as a speaker once told me — in those seconds when you turn to the board or flipchart to write. Small islands of presence in the middle of the rush .

Those who wish can go a step further and set up their own time in the morning. I know a department head with great responsibility who calmly says: “I have no stress.” His secret: every day, just after five, he gets up and takes an hour and a half to meditate, read, and simply be with himself. I introduced this myself after a personal crisis and discovered: when I do it, the day goes well. When I don’t, it doesn’t. As simple as that. And it doesn’t have to be ninety minutes — six or ten will do for a start. The catch: you have to go to bed earlier in the evening. It’s the deep sleep before midnight that truly restores you — an ancient wisdom that every smartwatch confirms today .

And one more point, very honestly: social media. For years I was on LinkedIn daily, plus Facebook — always with the feeling that I had to know what my clients were doing. What remained was a hollow aftertaste: everyone smiling, everyone wonderful, and me? At some point I logged off. I didn’t miss it for a second. Real client relationships are formed the old-fashioned way anyway — on a call, on Zoom, in a personal conversation. Take an honest look at how much time you spend there and what you really take away from it .

My bottom line for you: sit up straight, breathe, perceive not only what’s in front of you but everything around you — the whole team, the whole room. As you become more awake, the single moment grows fuller, richer, more alive. And suddenly time expands. The time problem is no longer a problem .

Give it a try. I’d love to hear how it goes for you — until next time.

Warmly,
Your podcast host of Leading with Heart

Alexander Schwedeler

Kennen Sie das auch? Beruflich wie privat scheint die Zeit ständig zu fehlen – für die Dinge, die uns eigentlich wichtig sind. Ich beobachte Teams, die monatelang keinen gemeinsamen Besprechungstermin finden, und gleichzeitig Organisationen, die in einer endlosen Meetingflut versinken, in der die Einzelnen gelangweilt am Handy hängen. Und dann gibt es Berufe wie die Pflege, in denen die praktische Tätigkeit keinen Aufschub duldet – das Bett muss jetzt gemacht, der Patient jetzt versorgt werden.

Aus all diesen Gesprächen – zuletzt mit einer erfahrenen Pflegefachfrau – ist eine Erkenntnis gereift, die ich mit Ihnen teilen möchte: Die Zeitfrage ist im Kern eine Bewusstseinsfrage. Nicht das Chaos, nicht die anderen, nicht die Welt sind schuld, dass uns die Zeit zerrinnt. Es ist ein Aufruf an uns selbst, anders mit den Momenten umzugehen.

Probieren Sie es einmal aus: Geben Sie sich mitten im Alltag innerlich einen Ruck. Plötzlich richten Sie sich auf, die Augen werden klar, ein leises Lächeln kommt – Sie sind wach, präsent, gegenwärtig. Verbinden Sie das mit der Herzübung, die ich aus meiner HeartMath-Arbeit immer wieder empfehle: etwas langsamer atmen, mit dem Bewusstsein in die Herzgegend gehen, dort ein- und ausatmen und ein Gefühl von Dankbarkeit, Wertschätzung oder ein schönes Erlebnis hinzufügen. Ein Sonnenuntergang, ein nettes Wort, ein Lächeln zwischen zwei Autofahrern – mehr braucht es nicht.

Diese kleinen Momente lassen sich überall einbauen: bevor Sie eine Patientenzimmertür öffnen, während Sie sich in der Besprechung kurz auf die Agenda hinunterbeugen und ein, zwei bewusste Atemzüge nehmen, oder – wie eine Rednerin, die mir das einmal erzählte – in den Sekunden, in denen Sie sich zur Tafel umdrehen und schreiben. Kleine Inseln der Präsenz mitten im Takt.

Wer mag, geht einen Schritt weiter und richtet sich morgens eine eigene Zeit ein. Ich kenne einen Abteilungsleiter mit großer Verantwortung, der sagt ganz ruhig: „Ich habe keinen Stress.” Sein Geheimnis: Er steht jeden Tag kurz nach fünf auf und nimmt sich anderthalb Stunden zum Meditieren, Lesen, Bei-sich-Sein. Ich selbst habe das nach einer persönlichen Krise für mich eingeführt und festgestellt: Mache ich es, wird der Tag gut. Mache ich es nicht, wird er es nicht. So einfach. Und es müssen nicht anderthalb Stunden sein – sechs oder zehn Minuten genügen für den Anfang. Dazu gehört allerdings, abends früher ins Bett zu gehen. Der Tiefschlaf vor Mitternacht ist es, der wirklich kräftigt – eine uralte Weisheit, die jede Smartwatch heute bestätigt.

Und noch ein Punkt, ganz ehrlich gesagt: Social Media. Ich war jahrelang täglich auf LinkedIn, zusätzlich auf Facebook – immer mit dem Gefühl, ich müsste wissen, was meine Kunden tun. Geblieben ist ein schales Nachgefühl: alle lächeln, alle sind toll, und ich? Irgendwann habe ich mich ausgeloggt. Vermisst habe ich es null. Echte Kundenbeziehungen entstehen ohnehin altmodisch – im Anruf, im Zoom, im persönlichen Gespräch. Überlegen Sie einmal ehrlich, wie viel Zeit Sie dort verbringen und was Sie wirklich daraus mitnehmen.

Mein Fazit für Sie: Sitzen Sie gerade, atmen Sie durch, nehmen Sie nicht nur nach vorne wahr, sondern rundherum – das ganze Team, den ganzen Raum. Wenn Sie wacher werden, wird der einzelne Moment voller, gefüllter, reicher. Und plötzlich dehnt sich die Zeit. Das Zeitproblem ist dann keines mehr.

Probieren Sie es aus. Ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Erfahrungen zurückmelden – bis zum nächsten Mal.

Herzliche Grüße,
Ihr Alexander Schwedeler

Podcast-Host von Führen mit Herz

Der Beitrag Was kann ich tun, wenn ich keine Zeit habe? erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.

Today, I’d like to reflect once again on the essence of leadership. I’ve done this before, but I deliberately haven’t reread what I wrote back then – instead, I want to share my current thoughts with you, completely fresh.

What the essence of leadership is can of course be looked at from many different angles, and there are surely many such essences. So what I’m writing here is a very individual approach – my own current world of experience and observation drawn from my coachings, meetings, and sessions. It’s an attempt to work things out anew and to become more aware of what’s happening in the social sphere. My fundamental principle always applies: leadership begins with myself. In that spirit, in last week’s newsletter and podcast I spoke about observing the inner world – about observing thinking, in which one can discover feeling and will, if one really engages with this inner contemplation in detail.

The “I” likes to hide, I find. But of course it’s everywhere, because I’m the one doing it. So that’s me – and not “one”. And you do it for yourself, also with your “I”. We just have to discover it as such and not let ourselves be too influenced by so-called scientific contributions that are looking for consciousness. Behind those, there’s often a very materialistic worldview, namely that consciousness is to be found in the brain, in the physical, or that out of the complexity of the brain something non-visible, non-material develops, which is then called consciousness. The other view I tried to explain in the previous podcast based on Michael Pollan’s book “A World Appears”. This other group of scientists is beginning to doubt that consciousness is found in the brain, and increasingly recognizes that one must include the non-material phenomena as well – near-death experiences, telepathy, intuitions, all those things that have been documented many times in the world.

With near-death experiences, there’s also the newer term “after-death experiences”. So not only that someone is medically dead, then has very clear, light-filled experiences of consciousness and comes back and can tell about it – can report exactly what happened in the room, say in the ICU, who said what. So there’s a perceptual capacity for the physical world, while at the same time the person is medically dead and shouldn’t have any consciousness, but does. This has been demonstrated many times. And then there are the after-death experiences as well – an ongoing communication with deceased relatives, parents, or lost children. Not including these phenomena is, in my view, too reductionist. You can do it, but then you unnecessarily reduce your horizon. I think one should include everything that’s there and try to make sense of it. That’s how I read – I read gladly, everything I can find, listen to many podcasts, learn an incredible amount on YouTube, and take the best out of everything. That’s my methodology.

So much for the introduction. And now to the actual question: what for me is the essence of leadership? Here I keep coming back to a long-known concept that Stephen Covey already brought up in his book “The Seven Habits of Highly Effective People” – an ancient concept really: the space between stimulus and response, I have the possibility to consider what I do. So if I’m triggered in a leadership context – let’s say someone walks into my office and says, “I hereby submit my resignation” – then that’s the leadership challenge. And now it depends on how I react. I can react immediately, without thinking, perhaps feeling disappointed. That’s not always wrong either, to express it right away. But this space between stimulus and response is, in my view, perhaps the most important element when it comes to the essence of leadership.

Why do I say this with a certain confidence? Because, among other places, it’s brought up as the central concept for the CEOs of this world in the excellent book “Real Time Leadership” by David Noble and Carol Kauffman – both very experienced coaches. The first chapter is called “Create Space in Real Time” – meaning, create space in the here and now, in the present moment. The subtitle is “to overcome your reflexes when you need to” – so when the situation requires it, don’t react reflexively, but thoughtfully. And this conscious shaping of the space between stimulus and response can, with practice, happen in fractions of seconds. It doesn’t have to take long, but it can also consciously take longer. That’s what it comes down to: shaping this in-between space – presence and being-in-the-moment, the capacity for full wakefulness. By the way, I would describe this as a capacity, not so much as a state. People always say: “Yes, you just have to be awake.” But that’s a capacity, and capacities I can practice.

The overarching title of the first five chapters in the book, by the way, is “Be mindfully alert” – be awake, but empathic, feeling, thoughtful, reflective. Bring your whole humanity into this awake moment before you respond. The authors then describe what one can do in that moment – they mention things like: calm yourself, even in moments of high stress. Become clear, so that the fog clears. Be curious, take an interest in what it’s about. Be compassionate, that is, warmly interested. And be courageous – courageous enough to slow down, perhaps to say: “What’s happening right now is very emotional. Let’s pause for a moment. I don’t have time right now because I need to be in the next meeting in three minutes, but we’ll come back to this.” Simple things, nothing new. But what’s instructive here is that this is part of that wakefulness, that presence between stimulus and response.

In the book, these qualities are called “the 5 Cs”, because they all start with C – well, that’s how books get written. But never mind: what matters are the qualities: Calm, Clarity, Curiosity, Compassion (warm interest), and Courage. Also see the needs of the other person first, not so much your own. It’s always about the other person being well – the leader ensures that others can work, strengthens them in their performance, and supports them. Courage sometimes also means accelerating and saying: “It’s a crisis, we have to act now, we cancel everything and come together to solve the problem.” And ideally all of this with humor and a certain lightness.

I’d like to add another aspect: leadership can of course also be learned – there are leadership trainings, tools, checklists, survey instruments, statistical evaluations, quality measurements and so on. That’s all correct and necessary, but I would see it as a necessary preliminary stage for that essential moment of leadership, namely the moment of presence, the moment of being in the now. In that moment I can’t really sit down and think which tool to apply – well, I can, of course, but it’s actually much more about: what is the right thing to do now? How can I get better and better at doing the right thing in the right moment? Sometimes that means: applying a particular tool, or another, or a combination – or none at all, but simply human interest and holding space. That too is something you find in the space between stimulus and response: at first I don’t know what to do, but I can say, “I’ll just hold the space, I’ll allow people to express themselves now.” That’s slowing down, holding space – similar things.

And always remember: with every person it’s different again. With one I have to speak this way, with another differently, otherwise they don’t understand me. This possibility of understanding has to always be in awareness – when two people talk to each other, the speaker often thinks they’ve been understood, and the other person nods, but may have understood something completely different or nothing at all. This non-communication often isn’t even noticed. One person says A, the other understands B, and they live and act side by side. We all know this.

That leaves the question: how can you practice this presenc and being-in-the-moment? I think it works very well by regularly going into heart coherence. This well-known exercise I’ve mentioned many times. Step one: I bring my awareness into the area of the heart. Step two: I breathe there a little more slowly, as is comfortable, in and out – in a horizontal image, so breathing into the heart, breathing out of the heart. Step three: I call up a pleasant feeling, remember a beautiful moment in nature or with a person, that “ah-feeling” you have when you finally put your feet up on the couch in the evening or lie in the bathtub, and place this feeling into my heart. With that, the heart opens further – it already opens through the slowed breathing, but through this empathic, beautiful feeling it opens even more. And then, as a fourth step, I send this out to myself and to my surroundings.

If you practice this on your own regularly and can call it up quickly when the situation requires, that’s already incredibly helpful. If you practice this as a team, as a community, and do it together before every important meeting, then I can assure you – and this is also backed by studies – that meetings become shorter, more efficient, that everyone is better able to express the essential without long-winded words. Out of presence, out of the space between stimulus and response, everyone can say the right thing in the right moment ¹.

I keep observing that people speak too long because, while speaking, they’re first finding themselves and their statement. With heightened presence and a good heart exercise beforehand, it works better to quickly get clear about what it’s actually about. And sometimes you also notice how someone absolutely has to say something, raises their hand while another is still speaking – that brings nothing, because that person is no longer listening, the speaker gets confused, the whole group loses concentration. As a leader, it’s very helpful to quickly recognize when someone is talking themselves into a frenzy, and then to interrupt: “What do you actually want to say? Concentrate for a moment and say it in a few sentences.” Or: “Think it over again and say it 10 minutes later.” Many leaders and moderators aren’t able to distinguish: is this essential, is the person getting to the point? Is it intellectual chatter? Is it very emotional? And there you are again in this space between stimulus and response: how do I lead this space, and how am I able to recognize the essential and respond accordingly?

So far my thoughts today on the question of what the essence of leadership is. There’s nothing really new about it – but I believe there’s still much to practice, apply, learn, and improve. Many thanks for reading and until next time

!

Heute möchte ich mal wieder über die Essenz von Führung reflektieren. Ich habe das zwar schon einmal gemacht, aber ich habe bewusst nicht nachgelesen, was ich damals geschrieben habe, sondern möchte einfach ganz frisch meine aktuellen Gedanken dazu mit Ihnen teilen.

Was die Essenz von Führung ist, kann man natürlich von ganz verschiedenen Seiten betrachten, und sicherlich gibt es viele solcher Essenzen. Insofern ist das, was ich hier schreibe, ein sehr individueller Ansatz – meine eigene momentane Erfahrungs- und Beobachtungswelt aus meinen Coachings, Besprechungen und Sitzungen. Es ist also der Versuch, die Dinge aktuell neu zu erarbeiten und mir bewusster zu werden über das, was sich da im Sozialen abspielt. Und es gilt ja immer mein Grundsatz: Führung beginnt bei mir selber. In diesem Sinne habe ich auch im Newsletter und Podcast der vorigen Woche über die Beobachtung der inneren Welt gesprochen, über die Beobachtung des Denkens, in dem man Gefühl und Wille entdecken kann, wenn man sich in dieser inneren Schau wirklich im Detail damit befasst.

Das Ich versteckt sich gerne, finde ich. Aber es ist natürlich überall drin, weil ich es ja tue. Also das bin ja ich – und nicht “man”. Und Sie tun es für sich, also auch mit Ihrem Ich. Wir müssen es nur als solches entdecken und uns nicht zu sehr beeinflussen lassen durch sogenannte wissenschaftliche Beiträge, die das Bewusstsein suchen. Da steckt ja oft eine sehr materialistische Sichtweise dahinter, nämlich dass man Bewusstsein im Gehirn findet, also im Physischen, oder dass aus der Komplexität des Gehirns sich etwas Nicht-Sichtbares, Nicht-Materielles entwickelt, das man dann Bewusstsein nennt. Das ist die materialistische Sichtweise. Die andere Sichtweise habe ich ja auch im vorigen Podcast anhand des Buches von Michael Pollan “A World Appears” zu erläutern versucht. Diese andere Gruppe von Wissenschaftlern beginnt zu zweifeln, dass man das Bewusstsein im Gehirn findet, und sieht immer mehr ein, dass man auch die nicht-materiellen Phänomene mit einbeziehen muss – Nahtoderfahrungen, Telepathie, Eingebungen, all diese Dinge, die ja vielfach in der Welt dokumentiert sind.

Bei Nahtoderfahrungen gibt es ja auch den neueren Begriff “Nachtoderfahrungen”. Also nicht nur, dass jemand medizinisch tot ist, dann ganz klare, lichtvolle Bewusstseinserlebnisse hat und wiederkommt und davon erzählen kann – ganz genau berichten kann, was im Raum, etwa auf der Intensivstation, passiert ist, wer was gesagt hat. Da ist also eine Wahrnehmungsfähigkeit für die physische Welt vorhanden, und gleichzeitig ist die Person medizinisch tot, dürfte also kein Bewusstsein haben, hat es aber. Das ist vielfach nachgewiesen. Und dann gibt es eben auch die Nachtoderfahrungen, also eine dauerhafte Kommunikation mit Verstorbenen, mit Verwandten, Eltern oder verlorenen Kindern. Diese Phänomene nicht mit einzubeziehen, ist aus meiner Sicht zu reduktionistisch. Man kann das machen, aber dann reduziert man seinen Horizont unnötig. Ich meine, man soll doch alles mit einbeziehen, was da ist, und versuchen, daraus einen Sinn zu machen. So lese ich auch – ich lese gerne und alles, was ich finden kann, höre viele Podcasts, lerne unglaublich viel auf YouTube und nehme mir aus allem das Beste heraus. Das ist meine Methodik.

So viel zur Einleitung. Und nun zur eigentlichen Frage: Was ist für mich die Essenz von Führung? Da komme ich immer wieder zurück auf ein altbekanntes Konzept, das schon Stephen Covey in seinem Buch “Die sieben Wege zur Effektivität” (auf Englisch “The Seven Habits of Highly Effective People”) gebracht hat – ein uraltes Konzept eigentlich: Zwischen Reiz und Reaktion habe ich die Möglichkeit, mir zu überlegen, was ich tue. Wenn ich also im Kontext von Führung gereizt werde – sagen wir, jemand kommt zu mir herein und sagt: “Hiermit reiche ich meine Kündigung ein” – dann ist das die Führungsherausforderung. Und jetzt kommt es darauf an, wie ich reagiere. Ich kann sofort, unüberlegt reagieren, vielleicht enttäuscht sein. Das ist auch nicht immer falsch, wenn man das gleich äußert. Aber dieser Zwischenraum zwischen Reiz und Reaktion ist meines Erachtens das vielleicht wichtigste Element, wenn es um die Essenz von Führung geht.

Warum sage ich das mit dieser gewissen Sicherheit? Weil das unter anderem in dem ausgezeichneten Buch “Real Time Leadership” von David Noble und Carol Kauffman – beide sehr erfahrene Coaches – als zentrales Konzept für die CEOs dieser Welt gebracht wird. Das erste Kapitel heißt “Create Space in Real Time”, also: Schaffe Raum im Hier und Jetzt, im gegenwärtigen Moment. Der Untertitel lautet “to overcome your reflexes when you need to” – also wenn die Situation es erfordert, reagiere nicht reflexartig, sondern überlegt. Und diese bewusste Gestaltung des Raumes zwischen Reiz und Reaktion kann mit Übung in Bruchteilen von Sekunden geschehen. Es muss nicht lange dauern, kann aber auch sehr bewusst länger dauern. Darauf kommt es an: diesen Zwischenraum zu gestalten – also Präsenz und Gegenwärtigkeit, die Fähigkeit zur vollen Wachheit. Ich würde das übrigens als Fähigkeit beschreiben, nicht so sehr als Zustand. Man sagt ja immer: “Ja, du musst halt wach sein.” Aber das ist eine Fähigkeit, und Fähigkeiten kann ich üben.

Der Übertitel der ersten fünf Kapitel im Buch heißt übrigens “Be mindfully alert” – sei wach, aber empathisch, fühlend, nachdenkend, reflektierend. Nimm dein ganzes Menschsein in diesen wachen Moment hinein, bevor du reagierst. Die Autoren beschreiben dann, was man in diesem Moment tun kann – sie nennen Dinge wie: beruhige dich, selbst in hohen Stressmomenten. Werde klar, sodass der Nebel sich klärt. Sei neugierig, interessiere dich für das, um was es geht. Sei “compassionate”, also warm interessiert. Und sei mutig – mutig genug, um zu verlangsamen, etwa zu sagen: “Was da gerade passiert, ist sehr emotional. Lass uns einen Moment stoppen. Ich habe jetzt keine Zeit, weil ich in drei Minuten in der nächsten Besprechung sein muss, aber wir greifen das nochmal auf.” Einfache Dinge, nichts Neues. Aber lehrreich an dieser Stelle ist eben, dass das Teil dieser Wachheit, dieser Präsenz zwischen Reiz und Reaktion ist.

Im Buch werden diese Qualitäten “die 5 Cs” genannt, weil sie alle mit C anfangen – ja, so schreibt man halt Bücher. Aber egal: Es kommt auf die Qualitäten an: Ruhe, Klarheit, Neugierde, Wärme bzw. warmes Interesse, und Mut. Sehen Sie auch die Bedürfnisse des anderen zuerst, nicht so sehr Ihre eigenen. Es geht immer darum, dass es dem anderen gut geht – die Führungskraft sorgt dafür, dass andere arbeiten können, stärkt sie in ihrer Performance und unterstützt sie. Mut bedeutet manchmal auch, zu beschleunigen und zu sagen: “Es ist Krise, wir müssen jetzt sofort handeln, wir sagen alles ab und kommen zusammen, um das Problem zu lösen.” Und das Ganze idealerweise auch noch mit Humor und einer gewissen Leichtigkeit.

Ich möchte noch einen anderen Aspekt geben: Man kann Führung ja auch lernen – es gibt Führungsschulungen, Werkzeuge, Checklisten, Abfragetools, statistische Auswertungen, Qualitätsmessungen und so weiter. Das ist alles richtig und notwendig, aber ich würde es als notwendige Vorstufe sehen für diesen essentiellen Moment von Führung, nämlich den Präsenzmoment, den Gegenwärtigkeitsmoment. In dem Moment kann ich nicht groß überlegen, welches Werkzeug ich jetzt anwende – doch, kann ich natürlich, aber es geht eigentlich viel mehr darum: Was ist jetzt das Richtige? Wie kann ich immer besser darin werden, im richtigen Moment das Richtige zu tun? Manchmal heißt das: ein bestimmtes Werkzeug anwenden oder ein anderes oder eine Kombination – oder gar keins, sondern einfach nur menschliches Interesse und Raum halten. Auch das ist etwas, was man im Raum zwischen Reiz und Reaktion findet: Erst einmal weiß ich nicht, was ich tun soll, aber ich kann sagen: “Ich halte mal den Raum, ich erlaube, dass die Menschen sich jetzt aussprechen.” Das ist Verlangsamen, Raum halten – ähnliche Dinge.

Und denken Sie immer daran: Bei jedem Menschen ist es wieder anders. Mit dem einen muss ich so sprechen, mit dem anderen anders, sonst verstehen sie mich nicht. Diese Verstehensmöglichkeit muss man immer im Bewusstsein haben – wenn zwei Menschen miteinander reden, meint der Sprechende oft, er sei verstanden worden, und der andere nickt, hat aber vielleicht etwas ganz anderes verstanden oder gar nichts. Diese Nicht-Kommunikation wird oft gar nicht bemerkt. Der eine sagt A, der andere versteht B, und sie leben und handeln nebeneinander her. Das kennen wir alle.

Bleibt noch die Frage: Wie kann man das üben? Ich meine, das geht sehr gut, indem man regelmäßig in die Herzkohärenz geht. Diese bekannte Übung habe ich schon vielfach erwähnt. Schritt eins: Ich gehe mit dem Bewusstsein in die Herzgegend. Schritt zwei: Ich atme dort etwas langsamer, so wie es angenehm ist, ein und aus – im horizontalen Bild, also ins Herz einatmen, ins Herz ausatmen. Schritt drei: Ich rufe ein angenehmes Gefühl auf, erinnere mich an einen schönen Moment in der Natur oder mit einem Menschen, an dieses “Ah-Gefühl”, wenn man abends auf der Couch endlich die Beine hochlegt oder in der Badewanne liegt, und lege dieses Gefühl in mein Herz. Damit öffnet sich das Herz weiter – es öffnet sich schon durch die verlangsamte Atmung, aber durch dieses empathische, schöne Gefühl noch mehr. Und dann sende ich das als vierten Schritt zu mir und in die Umgebung aus.

Wenn man das alleine regelmäßig übt und dann schnell aufrufen kann, wenn die Situation es erfordert, ist das schon unglaublich hilfreich. Wenn man das als Team, als Gemeinschaft miteinander übt und vor jeder wichtigen Besprechung gemeinsam macht, dann kann ich Ihnen versichern – und das ist auch durch Studien belegt –, dass die Besprechungen kürzer werden, effizienter, dass jeder besser in der Lage ist, das Wesentliche auszusprechen, ohne lange Worte. Aus der Präsenz heraus, aus dem Raum zwischen Reiz und Reaktion heraus, kann jeder im richtigen Moment das Richtige sagen.

Ich beobachte ja immer wieder, dass Menschen zu lang reden, weil sie sich beim Sprechen erst selbst und ihre Aussage finden. Mit erhöhter Präsenz und einer guten Herzübung vorher gelingt es besser, schneller klarzukriegen, um was es eigentlich geht. Und manchmal beobachtet man auch, wie jemand unbedingt etwas sagen will, die Hand hebt, während ein anderer noch spricht – das bringt nichts, weil diese Person dann schon nicht mehr zuhört, der Sprechende kommt durcheinander, die ganze Runde verliert die Konzentration. Als Führungskraft ist es sehr hilfreich, schnell zu erkennen, wenn jemand sich gerade warm redet, und dann zu unterbrechen: “Was willst du eigentlich sagen? Konzentriere dich einen Moment und sag es in wenigen Sätzen.” Oder: “Denk nochmal nach und sag es 10 Minuten später.” Viele Führungskräfte und Moderatorinnen sind nicht in der Lage, zu unterscheiden: Ist das wesentlich, kommt die Person auf den Punkt? Ist es intellektuelles Gerede? Ist es sehr emotional? Und da ist man wieder in diesem Raum zwischen Reiz und Reaktion: Wie führe ich diesen Raum, und wie bin ich in der Lage, das Wesentliche zu erkennen und entsprechend zu reagieren?

So weit heute meine Gedanken zur Frage, was die Essenz von Führung ist. Es ist nichts wirklich Neues – aber ich glaube, vielfach noch zu üben, anzuwenden, zu lernen und zu verbessern. Vielen Dank fürs Lesen und bis zum nächsten Mal!

Der Beitrag Die Essenz von Führung – ein Update erschien zuerst auf Alexander Schwedeler.